Aquellos que evaden el conflicto para no herir sentimientos terminan en una situación de tensión, aseguran los expertos.

Eleconomista.com.mx. ¿Cuántas veces te has sentido amenazado por tu propio equipo? ¿Tienes miedo de opinar por temor a equivocarte y ser juzgado? Éstas y otras interrogantes son las que surgen al interior de los equipos desunidos, disfunciones que llevan a la empresa al fracaso.

Patrick Lencioni, consultor especializado en la optimización de trabajo en conjunto, asegura que trabajar en grupo tiene cinco obstáculos naturales: la ausencia de confianza entre los integrantes del equipo, el temor al conflicto, la falta de compromiso, evasión de responsabilidades y la falta de atención en los resultados.

Estos errores son expuestos en su obra Las cinco disfunciones de un equipo. Para acompañar al líder en el ardua tarea de concientizar a su equipo, el autor describe una serie de actividades que permitirá a los equipos cohesionarse y caminar hacia un mismo rumbo.

La primera disfunción se da cuando los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, pilares sobre los cuales basarán la confianza. Cuando se tiene la seguridad de que sus respectivas vulnerabilidades no serán utilizadas contra ellos, “el resultado es que (los empleados) pueden centrar completamente su energía y atención en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder”, explica Lencioni.

Huir o evadir el conflicto no sólo sucede en las relaciones afectivas, también en las situaciones del trabajo. Aunque discutir no siempre es malo, Patrick establece que “los equipos que se entregan al conflicto productivo saben que su único propósito es producir la mejor solución posible en el espacio más breve de tiempo”.

Como tercera disfunción, la falta de compromiso merma el desempeño del equipo y éste sólo se logra cuando, al tomar una decisión, hay claridad y aceptación. El experto explica que cuando se consideran genuinamente las opiniones de todos sobre alguna situación en concreto, se provocará la disposición a apoyar la decisión final.

Evitar responsabilidades es el cuarto error dentro de los pequeños grupos. Patrick dice que la responsabilidad es la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo. “Los miembros de equipo que se sienten particularmente cercanos unos a otros a veces vacilan si tienen que pedirse cuentas, precisamente porque temen perjudicar una valiosa relación personal. Irónicamente, esto hace que la relación se deteriore”.

Pero la disfunción mayor de un equipo, aclara el autor, es la tendencia de los miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del equipo. “Desgraciadamente para estos grupos, ninguna cantidad de confianza, conflicto, compromiso o responsabilidad puede compensar la falta de deseos de triunfar”.

Ejercicios de confianza

1. Historias personales. Consiste en que los miembros del equipo, durante una reunión, contesten brevemente una lista de preguntas acerca de sí mismos.
2. Eficiencia del equipo. Los miembros del equipo identificarán la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo y también el área que deben mejorar o eliminar por el bien de éste.
3. Total intercambio de impresiones. Se requiere que los participantes hagan juicios específicos e intercambien; críticas constructivas entre sí, en las cuales se identificarán fortalezas y debilidades sin ninguna repercusión.

Conflictos saludables

1. Excavar. Los miembros de equipos que tienden a evitar conflictos deben asumir a veces el papel de excavadores, quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz.
2. Autorización sobre la marcha. Cuando los que están en pleno conflicto se están incomodando con el nivel de la discordia, el líder deberá interrumpir el debate y recordar a todos que lo que están haciendo es necesario.
3. El papel del líder. La clave es que demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y que permitan que la solución ocurra naturalmente.

Logra consenso

1. Cascada de mensajes. Al término de cada reunión, un equipo puede revisar expresamente las decisiones clave que ha adoptado ese encuentro y acordar qué hay que comunicar a los empleados.
2. Fecha límite. Una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fechas precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez.
3. Análisis de contingencia. El equipo deberá suponer el peor escenario para una decisión que está tratando de adoptar. Esto le permitirá reducir el temor.

Responsabilidades

1. Publicación de metas y estándares. Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito.
2. Revisiones periódicas. Los miembros del equipo se deben comunicar regularmente entre sí sobre cómo les parece que están trabajando sus colegas, según las metas y estándares.
3. Recompensas al equipo. Se deberán desplazar las recompensas del rendimiento individual al logro en equipo; porque no es probable que un equipo tolere tranquilamente fracasar porque uno de sus miembros no está cumpliendo.

Resultados

1. Declaración pública de resultados. Se recomienda anunciar públicamente el éxito que se pretende alcanzar, pues los equipos estarán dispuestos a comprometerse con un deseo apasionado —incluso desesperado— para conseguir esos resultados.
2. Recompensas basadas en resultados. Una forma efectiva de que los miembros de un equipo enfoquen la atención en los resultados es vincular sus recompensas, especialmente las económicas, al logro de resultados específicos.
3. El papel del líder. Los líderes deben ser desinteresados, objetivos y reservar el reconocimiento para aquéllos que hacen aportes al logro de las metas del grupo.

Imágenes | Flickr