Para la sostenibilidad de un crecimiento orgánico, las compañías se están centrando en optimizar sus relaciones con los consumidores a lo largo y ancho de toda la organización y plataformas tecnológicas. Sepa cuáles son los principales beneficios y retos que este giro impone al management.

Desde hace algunos años se viene consolidando en la industria una perspectiva distinta acerca de cómo enfocar la relación de las compañías con sus usuarios y clientes, con la finalidad de convertir este nexo en una ventaja competitiva y fuente de sostenibilidad. Como consecuencia, las escuelas de negocios abordan el tema con el desarrollo de investigaciones y la inclusión de materias y talleres en los programas MBA. Por su parte, las compañías redibujan su relación con los clientes, la cual ya es interés del alto mando y no sólo del gerente de atención al consumidor o el CIO.   

Esta es la conclusión de Yakrishnan Sasidharan, director global de colaboración en los negocios y servicios al consumidor de Wipro Technologies, según se refleja en una investigación recientemente realizada en conjunto por esta compañía y la estadounidense Wharton School of Business titulada New Frontiers in Customer Experience Management Beckon. “Es imperativo para los negocios comprender y ser parte de este cambio, consistente en ofrecer una experiencia coherente al consumidor desde cada punto de contacto”, sea en la tienda o en los múltiples dispositivos móviles. 

AméricaEconomía indagó con varios de los principales expertos en el tema para entender mejor el nuevo valor que las industrias dan a su relación con los clientes. 

Comprender para anticiparse

Para George Barbee, profesor adjunto de Administración de Negocios de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, es una tendencia muy importante porque “se ha convertido en algo estratégicamente relevante a todos los niveles de cualquier empresa, independientemente de su tamaño, y mucho más para los emprendedores. Históricamente el liderazgo de las compañías ha podido mantener el crecimiento de la organización mediante el corte de costos o las adquisiciones, pero en la actualidad esto se torna cada vez más difícil y complejo. La ventaja para el crecimiento orgánico y sostenible viene a situarse en la comprensión del consumidor no sólo para satisfacerle sino para entender qué cambios pueden estarse gestando en el mercado y poder anticiparlos”. 

En este sentido, la capacidad de conectarse con sus clientes puede guiar la empresa al incentivar la innovación. “Entender las necesidades de los consumidores puede ser una razón para estimular la innovación, en el sentido de explorar las soluciones para anticiparse a las demandas del mercado, que transformarán el panorama futuro de consumo”, indica Barbee.

Como todo cambio implica ajustes y desafíos, el principal que Sasidharan ve para las empresas en su objetivo de conectarse mejor y más con sus públicos potenciales es “proveer consistencia, debe ser posible lograr consistencia en la experiencia que se brinda a los consumidores mediante cualquier punto de acceso a la organización”. 

La tecnología es el principal agente en este sentido. De la tecnología también se desprende un segundo reto que observa Barbee y tiene que ver con el riesgo de aislamiento. “Cualquier cosa que aísle el feedback de primera mano que puede recibir el líder de la compañía de parte de los consumidores representa un riesgo”.

Un tercer obstáculo que puede desprenderse de las soluciones tecnológicas viene impuesto por las barreras idiomáticas. Los públicos son globales, pero anclados en locaciones específicas que suponen primeramente dominio de distintos idiomas. Facilitar claridad en los mensajes y el acceso puede ser clave para las organizaciones.   

Barbee concluye que a pesar de que “sin dudas la tecnología trae eficiencia en los costos y más rapidez, también puede aislar, por eso es necesario evaluar las soluciones tecnológicas con periodicidad”. 

Jerry Wind, director académico del programa de Fellows de Wharton, también consultado en el estudio, indica que una solución es brindarle al consumidor la posibilidad de administrar por sí mismo sus relaciones con la compañía, lo cual supone un giro en la mentalidad y cultura corporativa.

“Para lograr esto, la compañía necesita ofrecer a cada consumidor o usuario una plataforma sobre la cual puede manejar su vínculo con la compañía y demás stakeholders. Esto implica generar datos y hacerlos disponibles desde cualquier dispositivo y locación”. 

Esto supone además alinear la totalidad de la organización en función de una atención coherente. Según Sasidharan, con la alineación de la empresa se pretende “guiar la experiencia del cliente requiere construir conectividad entre la dimensión estratégica y la operacional”. 

Es por eso que cada vez más el servicio al cliente deja de ser objeto solamente de un gerente específico, o la comunicación con el consumidor diseñada e implementada sólo por un CIO. Cada vez son más los CEOs que facilitan el acceso directo en plataformas con Twitter o Facebook, en tanto se preocupan porque la organización entera se contamine con el objetivo de conectarse y mejorar los servicios. Para verdaderamente tener éxito en esta adaptación, la organización necesita adoptar un “enfoque holístico mediante inversiones en tecnología, desarrollo de talento y soluciones y procesos que aseguren una experiencia del consumidor coherente y conectada”, concluye Sasidharan.

Sin embargo, A. Parasuraman, profesor de marketing en la escuela de negocios de la Universidad de Miami (UM), señala que el reto fundamental está en “comprender los distintos estratos de consumidores, debido a que los estudios demuestran que las expectativas de estos varían de acuerdo a las locaciones, culturas, religión y nivel económico, entre otros factores”. 

Para ayudar a entender las expectativas que pueden guiar a determinados sectores de públicos, Parasuraman llama la atención sobre cinco elementos básicos. El primero se relaciona con la apariencia, el segundo con el cumplimiento de la promesa de servicio hecha por la compañía, el tercero tiene que ver con la capacidad y velocidad real de respuesta, el cuarto es la garantía, y el quinto la empatía, que engloba la coherencia entre empleados y management en su disposición a comprender los deseos y necesidades del consumidor. “Estas son dimensiones básicas, intuitivas, por tanto universales de la excelencia en el servicio. Entre una región y otra pueden variar los detalles específicos y la importancia dada a un determinado elemento, pero los núcleos se mantienen estables”, dice Parasuraman. 

Para insertar a los ejecutivos en este tipo de mentalidad, las escuelas de negocio implementan diversas estrategias. Por ejemplo, en Darden el tema no está a cargo de una asignatura o departamento específico, sino que es una perspectiva que guía los debates y los análisis de los casos en toda la institución, asegura Barbee. 

Mientras, en UM, Parasuraman comenta que, además de los tópicos de enseñanza académica, los estudiantes tienen repetidas oportunidades de colaborar con empresas orientadas a los servicios, para comprender en la práctica los beneficios y las dificultades de implementar la excelencia en el servicio dentro de una compañía. 

También se inserta en los intereses de investigación del claustro, “hablamos de un número de conceptos y marcos de referencia y medición para estudiar con sistematicidad cómo mejorar la calidad en los servicios. La idea es descifrar las brechas en lo que sería una óptima calidad de servicio y la experiencia real de los usuarios. También hemos investigado dentro de las compañías para determinar las razones de estas brechas”.