Roy Zúñiga Sáenz, profesor pleno de Incae Business School.
Inspiradas en el modelo de Toyota, diversas organizaciones se han volcado a desplegar, total o parcialmente, prácticas lean. Bajo este enfoque, las actividades que se realizan en los diversos procesos (administrativos, de servicio u operacionales) son analizadas para determinar si agregan valor o si son más bien fuentes de desperdicio de tiempo y/o de recursos, afectando así a los clientes o usuarios, quienes al final deben pagar por cubrir esas ineficiencias.
Ser una organización lean significa que no hay grasa o desperdicio organizacional, pero eso no garantiza que se sea fit, es decir, que la organización esté en forma y en buena condición física, desarrollando y expandiendo sus capacidades.
Lean y fit no son temas excluyentes, sino complementarios, cuya línea de separación puede ser difusa, pero que no entender la diferencia podría llevar a las organizaciones que aspiran a ser o que ya son lean a creer que el viaje está terminado, cuando está a medio camino, porque deben también ir desarrollando capacidades acumulativas y mejorando su habilidad para responder al constante cambio que les plantea el entorno.
Si ser una organización lean requiere un cambio cultural, ser una organización fit requiere cambios más profundos. La primera puede estar enfocada en satisfacer de la mejor manera posible los requerimientos de hoy, pero la segunda debe construir de manera acumulativa las capacidades internas que le permitan enfrentar nuevos desafíos o prioridades competitivas.
Las capacidades o competencias internas son los atributos internos que debe tener la organización de manera sostenida, por ejemplo, responder en el menor plazo, al menor costo y con la mayor calidad en el servicio. Las prioridades competitivas constituyen requerimientos externos, es decir, lo que el mercado demanda de la organización. Una organización fit ha desarrollado más capacidades internas para responder a través de sus prioridades competitivas a los cambios de su entorno, que una que sólo es lean.
Para ser fit se inicia con el desarrollo de un conjunto de capacidades centrales, donde otras más complejas se van desarrollando de manera natural, y al irse implementando las subsiguientes se van fortaleciendo las predecesoras en un círculo virtuoso multidimensional. Esto sucede con los jugadores de élite, quienes no sólo practican regularmente su deporte, sino que lo complementan con ejercicios de otras disciplinas para ir desarrollando competencias que los van diferenciando de sus competidores, sin olvidar su esencia o razón de ser.
Un marco útil para comprender el modelo fit basado en el desarrollo de diversas capacidades de manera paralela y acumulativa es el del cono de arena desarrollado por Ferdows y DeMeyer (1990), para quienes mientras más alto se quiera que sea el cono, más arena se debe poner en la base. El contexto y conocimiento profundo de cada organización y su realidad dictará cuáles son las competencias que deben irse desarrollando primero y cuáles las subsecuentes.
Le adelantamos que la implementación de esta perspectiva generará que los que tengan peor condición física se resistan más, porque el nivel de esfuerzo los obligará a salir de su zona de confort y empezarán a poner pretextos.
El enfoque lean inicia determinando el valor para el cliente y va reduciendo las actividades que no agregan valor. El enfoque fit va desarrollando las capacidades centrales y a la gente para enfrentar los nuevos desafíos. Los enfoques son complementarios, pero recuerde, usted puede estar fit y ser por lo tanto lean, pero no por ser lean necesariamente estará fit. Lo mismo aplica a las organizaciones.
