La decana Sally Blount analiza el apoyo que necesita la mujer en tres momentos críticos de su carrera.

Por Kellogg Insight. Hoy en día las mujeres representan casi el 60 % de los titulados universitarios en EE. UU., así como más del 50 % del estudiantado en campos tradicionalmente masculinos, entre ellos el Derecho y la Medicina. Sin embargo, a pesar de estos avances, la igualdad no se ha alcanzado en las empresas, sobre todo entre los más altos cargos.

A mí, como única mujer dirigente de una de las diez mejores escuelas de gestión de empresas, este hecho me parece preocupante. Por añadidura, con base en datos anteriores, se prevé que al menos un 50 % de las mujeres que egresarán de los más prestigiosos programas de MBA en 2017 habrán salido de la fuerza laboral que trabaja a tiempo completo en EE. UU. al cabo de 10 años de graduadas, por elección propia o porque "se ven forzadas" a hacerlo. Esta tendencia no augura nada bueno para el progreso futuro.

Si ustedes creen, como yo, que es importante facilitar el acceso de más mujeres a la alta dirección y los Consejos de Administración, tenemos que entender mejor la situación. Primero, hay que entender por qué las mujeres de alto potencial no optan por incorporarse al sector de los negocios al mismo ritmo que sus pares masculinos. En segundo lugar, hay que entender por qué aquellas que se incorporan lo abandonan a un ritmo mayor que los hombres. Una vez que tengamos este tipo de conocimientos, podremos crear nuevos programas y vías para apoyar a las mujeres en todas las etapas de su carrera.

No existen respuestas milagrosas, pero sí cada vez más indicios de que hay tres encrucijadas decisivas, tres momentos críticos en los que la mujer se ve obligada a tomar una decisión ante problemas que le son únicos desde el punto de vista biológico y cultural. Estos momentos críticos introducen factores estresantes en la vida de las mujeres adultas y muestran que, por término medio, las mujeres de alto potencial se plantean las opciones, las metas y los sacrificios profesionales de manera distinta que los hombres de alto potencial de nivel académico y experiencia similares. Los tres momentos críticos se describen más adelante.

Si encontráramos métodos novedosos y más eficaces de apoyar a las mujeres cuando atraviesan estos momentos críticos, las ayudaríamos a engrosar las filas de la más alta dirección. Si, al contrario, continuamos pasando por alto o respondiendo solo en parte a las necesidades únicas de las mujeres de alto potencial, mucho de este talento nunca llegará a ocupar los cargos directivos más elevados.

1. El lanzamiento (el comienzo de la carrera entre los 25 y los 35 años) 

Las investigaciones demuestran que las graduadas universitarias ganan menos que sus pares masculinos desde el principio de su carrera. Es el caso incluso de las que salen de las más prestigiosas universidades de élite, como Northwestern, Princeton y Harvard. Los datos de estas instituciones demuestran que, una vez graduadas, las mujeres comienzan ganando por término medio alrededor de un 80 % de lo que ganan sus pares masculinos. ¿Si no se puede lograr la paridad al principio de la carrera de estas mujeres, qué esperanzas hay de que se acerquen a ella en las etapas posteriores?

Existe la preocupación de que las mujeres recién graduadas de la universidad tienden a sentirse menos cualificadas o motivadas para solicitar los puestos empresariales de nivel inicial más prestigiosos. Existe una amplia gama de cargos básicos en compañías consultoras, bancos de inversión y ciertas empresas de Fortune 500 que ofrecen movilidad ascendente para dirigentes en todos los sectores. Pero si las mujeres no toman estos puestos de trabajo en igual número que los hombres, aunque sea durante un par de años al comienzo de su trayectoria profesional, no se benefician de estos aceleradores tempranos de carreras.

Por lo menos tres factores parecen ser la causa de esta disparidad temprana.

• El primero es que las mujeres jóvenes suelen albergar más estereotipos negativos sobre el trabajo en el sector de los negocios que los hombres jóvenes.
• El segundo es que las mujeres siguen siendo menos proclives que los hombres a estudiar Matemáticas, Empresariales y Economía en la universidad.
• Por último, sigue habiendo relativamente pocos ejemplos de mujeres que puedan servir de modelo a las jóvenes y hacerles ver que el sector de los negocios es una opción perfectamente válida.

Otro síntoma de las carencias y las ideas falsas es el hecho de que las escuelas de administración de empresas son las únicas facultades de estudios profesionales que todavía reciben menos de un 50 % de solicitudes de ingreso procedentes de mujeres. (Del acervo de candidatos de las 25 a 50 escuelas más prestigiosas, solo un tercio son mujeres.) Es así la situación, a pesar de que los estudios de MBA son los que menos se tarda en finalizar, en comparación con los de otras escuelas profesionales, y los que más posibilidades ofrecen de seguir aumentando las ganancias, sobre todo para los graduados de las escuelas más selectas. Además, son los estudios que confieren la mayor flexibilidad profesional, porque proporcionan una excelente base para hacer carrera en el sector empresarial, gubernamental y no lucrativo.

Un dato clave aquí es que muchas mujeres competentes abandonan los negocios en su veintena o su treintena. Está claro que para tener la más mínima esperanza de encauzar a más mujeres hacia la alta dirección y los Consejos de Administración, es necesario modificar la actitud de las jóvenes con respecto a los negocios. También es necesario cambiarles las ideas, sobre todo a las que estudian en las universidades y facultades de más renombre, sobre cómo aprovechar los años del lanzamiento de su carrera para optimizar sus perspectivas de éxito profesional a largo plazo.

2. El maratón de mediados de carrera (la necesidad de mantener la concentración a mediados de la treintena y la cuarentena)

El segundo momento crítico se presenta a mediados de carrera, cuando la atención de la mujer se enfoca en su relación de pareja a largo plazo y su papel de cuidadora. Para las mujeres que han gozado de un buen lanzamiento, las exigencias en el trabajo van en aumento a la par con las del hogar. Y si bien los hombres ambiciosos se enfrentan a la misma transición, la investigación indica que en EE. UU. —ya sea por preferencia, por necesidad o por defecto— es la mujer la que en esta fase suele asumir en mayor medida la carga de responder a las crecientes necesidades familiares ajenas al trabajo.

Las cosas no se vuelven más fáciles a medida que transcurren los años de mediados de carrera. Cuando los abuelos empiezan a debilitarse con el avance de la edad y el programa de actividades de los hijos adolescentes se llena todavía más, los niveles de estrés aumentan. Llegado ese punto, muchas mujeres profesionales con una excelente formación académica llegan a la conclusión —sobre todo si su pareja es un hombre capacitado y tiene un trabajo— de que no vale la pena, ni económica ni emocionalmente, seguir en la brecha.

Las consecuencias de tal decisión quedaron claras en 2004 en un estudio de mujeres estadounidenses que habían abandonado el trabajo para tener hijos. Pese a que el 93 % de estas mujeres deseaban volver al trabajo, menos del 75 % lo lograban y solo el 40 % regresaban a tiempo completo. Por añadidura, los datos de la OCDE demuestran que la participación en la fuerza laboral de EE. UU. de las mujeres de entre 25 y 54 años de edad llegó a su máximo nivel de un 74 a 75 % alrededor del año 2000 y actualmente se mantiene en un 69 a 70  %, el nivel al que estábamos a mediados de los años ochenta. 

No tiene que ser así. Dinamarca, Noruega y Suecia —naciones que disponen de sistemas asequibles y de alta calidad para cuidar a niños y ancianos— son los países de la OCDE donde mayor participación femenina se registra en la fuerza laboral. Parte de la solución radica claramente en nuestra capacidad para mejorar la disponibilidad, asequibilidad y calidad de los sistemas para el cuidado de niños y ancianos. Otra parte de la solución depende de que las empresas apuesten por ofrecer horarios y trayectorias profesionales flexibles. 

Pero parte de la solución es también de índole psicológica. Es necesario encontrar la manera de orientar a las mujeres de alto potencial durante su preparación para los años del maratón de mediados de carrera y a medida que los atraviesan. Es necesario informarlas de lo que les espera en este punto crítico. Y a medida que los años de esta fase se aceleran, las mujeres tienen que poder disponer de recursos listos y fáciles de encontrar cuando afronten situaciones particularmente estresantes, tales como cuando un hijo o un padre se les enferma de gravedad o cuando de pronto se quedan sin niñera. Necesitamos ayudar a estas mujeres a invertir en la creación y el mantenimiento de redes profesionales y de amistad entre sus compañeras de carrera. El maratón de mediados de carrera no es el momento de volar en solitario, pero con demasiada frecuencia las mujeres que atraviesan esta fase piensan que no tienen otra opción. 

Por último, durante esta fase todos los profesionales de alto potencial comparten ciertas necesidades de desarrollo críticas. Es un período en el que tanto los hombres como las mujeres corren el riesgo de perder la concentración en su carrera. Toman decisiones imperfectas sobre las aptitudes que deben reforzar, las oportunidades de desarrollo que deben buscar y el momento oportuno para exigir una mayor remuneración. Son decisiones que pueden descarrilar la carrera más prometedora. Pero para las mujeres siempre hay un factor añadido: el sesgo implícito y explícito tan a menudo presente en el trabajo (en modalidades que muchos hombres aún no perciben) y que lo hace todo más extenuante.

La investigación demuestra que este es el momento en el que la mentoría y el patrocinio eficaces son críticos, y en el que la falta de una buena orientación aumenta las probabilidades de que las mujeres abandonen su carrera. Pero asimismo se observa que las mujeres en esta fase también son más reacias a pedir ayuda y perseguir nuevas oportunidades que sus pares masculinos. Quizás por ello tienen también menos probabilidades que los hombres de encontrar patrocinadores fuertes que las apoyen.

3. La transición ejecutiva (la asunción del mando en la alta dirección a finales de la cuarentena, durante la cincuentena y más allá)

Para las mujeres que superaron con éxito la fase del lanzamiento y la del maratón de mediados de carrera, el último momento crítico al que se enfrentan surge cuando pasan de dirigir una parte de la organización a dirigir la organización entera. En el mundo corporativo, esto es lo que sucede en la transición de una vicepresidencia funcional o geográfica a la dirección general. 

Estar en la cumbre de la dirección significa un mayor campo de acción, más responsabilidad, más reuniones, más viajes y, sí, más política. Todo esto obliga a dedicar más tiempo al trabajo y a reflexionar sobre el trabajo para acometer tareas cada vez más complejas en círculos más matizados. Las mujeres que han sobrevivido hasta este punto han creado ricas redes profesionales y mecanismos de apoyo. Pero incluso muchas de ellas no llegan a cruzar este umbral, por azares del destino o porque ellas mismas deciden no cruzarlo.

Las que caen por obra del azar son las que son pasadas por alto (una y otra y otra vez) a la hora de llenar vacantes en la alta dirección. Cada vez que se las toma en consideración, se determina que “les falta algo”. Y fuera de la organización, no se les presenta ninguna alternativa realista que ofrezca la oportunidad de ejercer un impacto mayor en una nueva entidad. Tras meses o años de espera relegadas al olvido en la antesala de la alta dirección, estas mujeres deciden, o alguien decide por ellas, que ya es hora de decir adiós.

Y las que se van por decisión propia, pese a que la gerencia todavía las considere candidatas a los puestos más elevados, se dan de baja porque les parece que los posibles beneficios de escalar ese último peldaño ya no compensan el costo. La investigación demuestra que, a diferencia de sus pares masculinos, muchas mujeres a estas alturas no están motivadas por la posibilidad de ganar más dinero u obtener un título más importante.

Las pruebas anecdóticas derivadas de conversaciones con docenas de mujeres que se han ido en esa etapa ponen de relieve dos factores: el coste temporal y el coste mental. Las obligaciones presenciales y ciertos tipos de interacción cultural parecen menos gratificantes en relación con las recompensas monetarias que pueden entrañar. Después de recorrer tan largo camino, les parece “ridículo” tener que gastar su tiempo en actividades que no crean un valor ni un impacto verdaderos, sino solo en apariencia. Por añadidura, esta es la fase en la que, después de años de soportar sesgos tanto implícitos como explícitos, las pequeñas indirectas y las humillaciones veladas pueden llegar a ser particularmente irritantes. 

Las mujeres que han llegado tan lejos en la "América corporativa" han ganado un buen dinero y probablemente han ahorrado bastante. Cada vez que les sucede algo molesto en el trabajo, hacen un cálculo mental. ¿Cuánto tiempo más voy a seguir aguantando esto? Muchas mujeres que han optado por dimitir poco después de cumplir los 50 años me han citado más o menos las siguientes razones: "Alcancé la cifra que me había fijado. Me largo. Me dedicaré a los Consejos de Administración y emplearé mi tiempo en cosas que para mí personalmente son más gratificantes”. Así que deciden no levantar la mano cuando se busca a alguien que esté dispuesto a encargarse de un trabajo de mayor calibre e incluso rechazan funciones más importantes cuando se las ofrecen. 

Hay que decir que los hombres también se enfrentan a este tipo de transición, pero parece que son menos los que rechazan la oportunidad de asumir un cargo más importante. También tienen menos probabilidades, sobre todo los de raza blanca, de que se les pase por alto por causa de sesgos implícitos. Y nuestra teoría es que los hombres que poseen las mismas competencias suelen fijarse una “cifra" más alta. 

Para superar este momento crítico, las mujeres que han llegado a esas alturas del camino necesitan una combinación de motivación y oportunidad. Por lo tanto, este punto crítico exige un tratamiento más matizado. Una solución obvia es seguir insistiendo en que los Consejos de Administración exijan que los directores ejecutivos hagan análisis de talento estratégicos anuales, un elemento clave de las mejores prácticas para la planificación de las sucesiones. Estos análisis han de entrañar una profundo estudio de directivos de diversa trayectoria, incluídas las mujeres, y no solo los que están en el umbral de la alta dirección, sino también a dos y tres niveles más abajo. Además, como parte de este análisis, los Consejos deben exigir estadísticas que documenten las dimisiones de empleados de alto potencial por género y demás categorías claves a lo largo del tiempo, y hacerlas objeto de seguimiento. 

Si los Consejos se toman la diversidad en la alta dirección verdaderamente en serio, pueden exigir una entrevista final y un post mortem detallado cada vez que se produzca la dimisión de una mujer o de un representante de alto potencial perteneciente a una minoría. Los altos directivos o los mismos integrantes del Consejo podrían realizar esas entrevistas finales. Lo importante es no delegar la tarea en Recursos Humanos: es una información que debe estar en conocimiento de los niveles más elevados. 

Necesitamos también más empresas progresistas que estén dispuestas a adoptar sistemas, procesos y normas que aseguren que todo directivo con capacidad para ocupar un puesto en la alta dirección goce de una preparación centrada en su desarrollo profesional y reciba la atención de la alta dirección y el Consejo de Administración. Retener a las mujeres en las empresas hasta que asciendan a los niveles más elevados sería un logro contra todo pronóstico. Será preciso prestar más atención y poner más empeño en el esfuerzo para alcanzarlo. 

Conclusión

En la Kellogg contamos con una larga trayectoria de lanzamiento de mujeres fuertes a la alta dirección. Entre ellas figuran las primera directoras ejecutivas de algunas de las empresas más grandes del mundo, así como la primera presidenta de la Asociación Nacional para el Avance de las Personas de Color (NAACP, por sus siglas en inglés). En 2010, la Kellogg fue la primera escuela de gestión de empresas de entre las 10 más prestigiosas del mundo que nombró decana a una mujer, y es actualmente la única escuela de la lista de las 25 mejores del Financial Times que está dirigida por una mujer. Se puede decir que la Kellogg ha sido la “inversionista principal" entre sus pares a la hora de promover el desarrollo de mujeres dirigentes. 

Como inversionista principal, la Kellogg vela constantemente por que se siga avanzando. Pensamos que impulsar a más mujeres a las más altas cumbres del sector empresarial es importante para nuestras organizaciones, nuestra economía y para EE. UU. Además, nuestro deseo es que más mujeres alcancen su máximo potencial. Queremos que más de ellas experimenten el valor y el impacto que produce gozar de una trayectoria profesional sostenible.

Los desafíos con los que se enfrentan las mujeres profesionales son distintos de los que afrontan los hombres profesionales. Nuestra hipótesis es que si encontráramos métodos novedosos y más eficaces para ayudar a las mujeres a atravesar los tres momentos críticos de su carrera, que es cuando las diferencias con respecto a los hombres pasan a primer plano, aumentaremos el número de mujeres que llenan las canteras de donde se extrae el talento para los más altos cargos directivos.

Todavía estamos formulando hipótesis. Se necesita más discusión, más debate, más desarrollo.

Pero si conseguimos que un 25 % más de mujeres soliciten su ingreso en las escuelas de gestión de empresas; si logramos que un 25 % más de mujeres acepten trabajos en el sector de los negocios desde el principio de su carrera; si conseguimos que un 25 % más de mujeres continúen trabajando a tiempo completo durante los años de mediados de su carrera; si logramos rodear a nuestras mujeres mayores más fuertes del apoyo que necesitan para conquistar los más altos cargos, entonces podremos por fin empezar a alcanzar nuestro pleno potencial como sociedad que defiende la igualdad de derechos para todos.

*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*

Foto de Kellogg School of Management.