Sergio Nouvel, cofundador & CEO en Get on Board.

Tal vez ya has participado de una sesión de design thinking o ideación, de la que salieron ideas buenísimas, transformadoras, con potencial. Seis meses más tarde, ¿cuántas de estas ideas se lanzaron y están en contacto con clientes? Si estás en una gran organización, es muy probable que ninguna. Con suerte, un par de ellas se habrán hecho con proveedores externos.

La razón es un desbalance común en las corporaciones iniciando su proceso de Transformación Digital: demasiados thinkers y muy pocos doers.

Los thinkers vienen del negocio y del mundo de las ideas. Generan estrategias, objetivos, coordinan y delegan. Roles como líderes de innovación, consultores, estrategas, analistas y otros similares están en el grupo de los thinkers.

Los doers, en cambio, construyen y optimizan productos. Hackean, diseñan, hacen delivery y experimentan. Encontrarás doers en muchos roles diferentes: emprendedores e intraemprendedores, desarrolladores de software, growth hackers, diseñadores, etc.

Una empresa tradicional, que trabaja en base a la planificación, la gestión de carteras de proyectos y las “buenas prácticas”, tenderá a preferir thinkers. Y cuando dicha empresa busca iniciar su transformación, lo hará aplicando el mismo molde: hará pasar las ideas por comité, les pedirá business case, y cuando por fin les dé luz verde, las tercerizará.

El sesgo hacia la eficiencia hace casi imposible la experimentación y la mejora rápida e iterativa. No sirve de mucho contratar intraemprendedores o hackers si luego se les procesará por la misma máquina de siempre. Y por ende, balancear la organización para acoger a más doers requiere cambios en la manera de entender la mismísima operación de la empresa.

Un área de innovación, por ejemplo, pasará de ser una sala de brainstorming a un garage; el objetivo se desplaza desde “tener ideas buenas” hacia “meterse en cosas y ver qué pasa”. Marketing se apoyará menos en estudios externos y en gestión de campañas con agencias, y se involucrará más en la experimentación en vivo y en métricas de experiencia omnicanal. Quienes lideran proyectos TI pasan de coordinar proveedores externos a dirigir equipos propios que desarrollan y lanzan software de manera constante. Y así sucesivamente.

El cambio intimida, porque está fuera de la zona de confort de casi toda la empresa, y porque los riesgos pasan a estar dolorosamente tangibles en cada experimento que se hace. Pero preparar la empresa para tener más doers es prepararla para la resiliencia y la adaptabilidad, en tiempos donde esos atributos son los que definen quién sobrevive al cambio.