Las instituciones bancarias entran en el sector microfinanciero en busca de beneficios.
La mano de obra en la industria de las microfinanzas está en una encrucijada. Cuando todo comenzó, el objetivo del sector era simple: a través de instituciones de caridad, mantenidas por medio de donaciones, se pretendía ayudar a los pobres del mundo y eliminar la pobreza mediante la concesión de préstamos a microempresas. Los grandes bancos, para quienes los préstamos eran demasiado bajos, en torno a los dos o tres dígitos, para ser rentables, prefirieron mantenerse al margen.
Hoy, después de tres décadas de rápido crecimiento, la industria se ha vuelto más competitiva y compleja. De acuerdo con The Microfinance Information eXchange, hay 1.200 instituciones de microfinanzas (IMF) con 64 millones de prestatarios y 33,5 millones de ahorradores, con un crecimiento de estas cifras de en torno al 25% al año. Los grandes bancos, al darse cuenta de que es posible obtener beneficios en la base de la pirámide, están entrando ahora en ese sector, que antes era territorio exclusivo de las entidades filantrópicas. Los inversores comerciales también se han dado cuenta de que el sector puede producir beneficios. Las instituciones microfinancieras están esforzándose al máximo para no perder terreno.
“Noto que hay una polarización enorme a medida que la industria crece”, dijo Elizabeth Lynch, gerente del Centro de Liderazgo en Microfinanzas del Women’s World Banking. “Ahora son las ONG frente a los bancos; el inversor social frente al comercial. El sector de microfinanzas es tan amplio que parece hasta natural que haya un juego de tira y afloja”.
La disputa se ha hecho más evidente en los últimos tiempos en los departamentos de recursos humanos de las instituciones microfinancieras. A medida que un número elevado de instituciones con fines de lucro entran en ese mercado, un número mayor de IMF teme que los bancos estén robando a sus mejores trabajadores. Al mismo tiempo, las IMF tradicionales necesitan atraer profesionales del sector bancario de nivel de gerencia, para que puedan lidiar con servicios financieros más sofisticados necesarios para su supervivencia.
“Los profesionales de campo son probablemente los elementos más apreciados de ese sector”, observó Lynch. “Por lo tanto, si los bancos quieren entrar en el comercio minorista de ese segmento, tendrán que buscar profesionales especializados en préstamos y gerentes de sucursales, porque ese personal tiene experiencia práctica y eso es lo que los bancos necesitan desesperadamente”. En el caso de las instituciones microfinancieras, que desean ampliar su cartera de servicios, hay un flujo inverso, ya que ellas necesitan profesionales del área de gerencia, añadió Lynch. “Diversas actividades como, por ejemplo, la gerencia de la tesorería, gestión de riesgo y gestión financiera son actividades que las ONG no suelen tener en sus filas”.
Los veteranos de la industria temen que el nuevo flujo de profesionales del sector y el énfasis cada vez mayor en los servicios bancarios puedan poner en riesgo la misión original del sector de microfinanzas, que es la de ayudar a los pobres.
“Hay una tensión en el sector”, dijo Monica McGrath, profesora asistente adjunta del Instituto Aresty de Educación Ejecutiva de Wharton y autora de una evaluación reciente de las necesidades de la industria de microfinanzas junto con su colega Daña Kaminstein. En muchos países, las instituciones de microfinanzas están pasando de ser una situación de organización no gubernamental a otra de institución financiera regulada con el objetivo de hacer su modelo de negocio más sostenible, añadió. Con la regulación, una IMF podrá aceptar depósitos, reducir su dependencia de donaciones y ampliar el acceso al capital. “La cuestión de los profesionales y de los reemplazos es importante, porque a medida que ofrecen nuevos servicios, esas instituciones se ven en la necesidad de aumentar el nivel de profesionalización en sus empresas. Podemos afirmar que si el aspecto comercial se vuelve dominante, estaremos sirviendo a las personas equivocadas o enfatizando el resultado erróneo”.
La recesión económica mundial ha acentuado la importancia de contar con profesionales en general y, en particular, del área administrativa en la industria de microfinanzas. El informe Banana Skins más reciente, de 2009, escrito por David Lascelles y Sam Mendelson, del Centro de Estudios de Innovación Financiera, constató que la calidad de la gestión ha caído hasta la cuarta posición mientras otros aspectos, como el riesgo de crédito y liquidez, han subido hasta las primeras posiciones. “El ascenso del riesgo de crédito a la categoría de mayor desconfianza en la investigación es el indicador más claro de que hay desafíos nuevos y de gran impacto planeando sobre la industria de microfinanzas en estos tiempos turbulentos”, dice el informe. “En el pasado, el riesgo de crédito (riesgo de pérdida en el caso de que el prestatario no pague) se percibía como un problema de menor importancia en un segmento en que el cliente tradicionalmente tenía un historial excelente de pago. (En nuestra investigación de 2008, el riesgo de crédito aparecía en 10º lugar). Ahora, no. Una combinación de condiciones económicas difíciles y de cambios estructurales en la industria de las microfinanzas ha aumentado en gran medida el recelo de impago y de pérdidas con préstamos”.
La turbulencia económica ha hecho aún más evidente la necesidad de know-how financiero. “La gran cuestión, sin embargo, es saber si los gestores de las IMF están en condiciones de liderar sus instituciones en medio de las turbulencias actuales”, señalaba el informe. “Los entrevistados dijeron que era necesito un volumen mayor de gente cualificada en las áreas de gestión de riesgo, control de costes y de estrategia, ya que las IMF se tienen que enfrentar a una competencia más osada y condiciones de mercado más complejas”.
Doble revés. A fin de cuentas, todo se resume en la supervivencia. Las instituciones de microfinanzas corren el riesgo de perder su clientela, a menos que proporcionen un abanico mayor de servicios, como, por ejemplo, conveniencia bancaria (cajeros), sucursales y otros puntos de venta, dijo María Angélica Hoyos, gerente de marketing de Women’s World Banking de Colombia. “Necesitamos una cartera completa —no sólo de préstamos. Como banco, podemos aumentar bastante nuestra clientela”.
La mayor sofisticación permitirá a las IMF continuar atendiendo a los clientes de éxito en sus negocios y que ahora se encuentran con necesidades que van más allá del micropréstamo. Algunas instituciones de microfinanzas, por ejemplo, están ofreciendo ahora préstamos para la adquisición de vivienda propia y otros tipos de crédito. Otras están enfocándose en seguros de cultivo y de salud. Muchas microfinancieras también consideran las cuentas de ahorro como un componente vital de los servicios que deben ofrecer. La ampliación de la cartera no sólo es bueno para los clientes: al ofrecer un volumen mayor de servicios bancarios, las IMF atraen un volumen mayor de capital, creando con eso una operación más sostenible que alimente el crecimiento de la institución y mejore las condiciones para realizar su misión.
A pesar de las ventajas, el mix de banco e instituciones microfinancieras no deja de ser extraño. Annet Nakawunde, jefe de operaciones de Uganda Finance Trust, de Kampala, en Uganda, sabe que es preciso proporcionar un volumen mayor de servicios bancarios, sin embargo no ve con buenos ojos el flujo de trabajo ajeno a las instituciones de microfinanzas. “Tenemos un desafío: los bancos han decidido trabajar también en escalas más modestas, pero ellos no saben lidiar con el cliente del segmento de microfinanzas. Por eso, están fijándose en ese sector en busca de profesionales”, dijo Nakawunde, que ha visto la salida de varios trabajadores con rumbo a instituciones financieras. “La industria de microfinanzas se ha transformado en campo de pruebas para los grandes bancos. Contratamos a las personas y las entrenamos, luego vienen los bancos y se llevan nuestros profesionales”. El éxodo se convierte en un doble golpe para las instituciones de microfinanzas, porque su clientela suele seguir al trabajador al nuevo banco. “Cuando usted pierde un profesional, también pierde clientes, porque los trabajadores de los bancos también tienen objetivos”.
En cuanto al personal de gestión, atraer profesionales del sector bancario al sector de microfinanzas es un desafío, en parte a causa de los salarios y de los beneficios comparativamente más bajos. “No estoy seguro de que estemos en posición de atraer a los principales ejecutivos de los bancos”, dijo Karim Fanous, directora ejecutiva de The Lead Foundation en Egipto. “Es imposible competir con salarios atractivos y buena remuneración. Pero tenemos otras cosas que ofrecer. Nuestro papel es dejar esto claro a las personas”.
Lynch también cree que las instituciones microfinancieras “no pueden competir en salarios”, pero cree que la misión social del sector y su “doble resultado final” (beneficios y función social) son un “atractivo importante para los profesionales más sensibles”. Women’s World Banking siempre recibe llamadas de mujeres de Wall Street dispuestas a prestar sus conocimientos en actividades sociales. “El sector de microfinanzas es una opción para los profesionales del segmento de servicios financieros que desean contribuir con un bien mayor”, dice ella.
El deseo de progresar en la carrera profesional también lleva a algunos profesionales a dejar el sector de microfinanzas e irse al de la banca, destacó Maros Parreno Apostol, gerente general de South Pacific Business Development (SPBD), en Samoa. Antes de irse a Samoa, Apostol trabajó en Camboya durante nueve años en otras dos instituciones financieras. Tanto en Samoa como en Camboya, “el personal de las IMF van a los bancos a causa de la naturaleza organizativa de ellas”, dijo. “Las IMF tienen una configuración organizativa plana en comparación con los bancos”, donde hay diferentes funciones y especializaciones. “Podemos entrenar a las personas, administrar sus conocimientos y enviarlas a congresos internacionales. Pero el nivel/función del trabajo es el mismo”.
David Mukaru destacó que el progreso profesional fue una de las razones por las que él decidió salir de la institución microfinanciera sin fines de lucro donde trabajaba e irse a Equity Bank, una institución con fines de lucro de Kenia. Él vio una oportunidad más interesante para ofrecer un abanico más amplio de servicios a las personas que él quería ayudar. “¿Por qué cambié? Probablemente necesitaba ampliar mis horizontes, participar de manera más amplia y más profunda en el mercado. A veces, el profesional necesita ampliar sus conocimientos” para poder ayudar más y mejor a su público, dijo.
Cuando un ejecutivo de banco decide migrar al sector de microfinanzas, la adaptación no siempre es fácil. Glynis Rankin, consultor de mano de obra de Creative Metier, de Londres, dijo que en un estudio reciente que hizo sobre 15 CEO del segmento de microfinanzas constató que las instituciones tenían mucha dificultad para integrar a los profesionales del sector bancario a su cultura. “A veces, las personas venían a las IMF procedentes de la banca e intentaban hacerlas funcionar como si fueran bancos”, dijo. Eso generaba problemas en una industria fuertemente dedicada a una misión. La duda más común entre los CEO era la siguiente: “¿De qué manera las personas pueden ser reeducadas para que comprendan que el sector de microfinanzas es diferente del sector bancario?” Para Rankin, “ése es el verdadero problema”.
Faisal Malik, jefe de tecnología de la información de Kashf Foundation, en Pakistán, dijo que al reclutar ejecutivos de bancos, él siempre pregunta: “¿Usted sabe desaprender? Eso es muy importante”. Los ejecutivos de bancos pueden tener buenos conocimientos, pero el sector de microfinanzas precisa mucho más que eso. “Es una gratificación muy diferente cuando usted ve algo crecer, cuando percibe que puede interferir en el nivel más elemental de la pobreza e influir en lo que pasa. A fin de cuentas, la vida es más que sólo beneficios y salarios”.
Algunas personas que dejan las instituciones de microfinanzas acaban volviendo, según explica Erdenechimeg Dorjgotov, directora de la división de gestión de operaciones de XacBank, parte del Grupo Financiero Tenger, en Ulaanbaatar, en Mongolia. Según su experiencia, cerca de un 40% de los trabajadores que dejan las IMF por un banco tradicional acaban volviendo después de algunos años. “Ellos añoran la cultura”, dijo ella.
Esos beneficios intangibles fueron los responsables de la salida de Lorisa Canillas de un banco para ocupar la gerencia general de South Pacific Business Development, en Nuku’alofa, en Tonga. “Lo que me llevó a migrar al sector de microfinanzas no fue el aspecto económico o el ascenso profesional”, dijo Canillas. “Yo quería darle un significado a mi trabajo y no conseguía encontrarlo en el sector bancario corporativo y comercial. Creí que si tenía que trabajar tanto, debería hacerlo pensando en aquellos cuya situación de vida era más difícil”.
La ventaja de pasar de un banco al sector de microfinanzas “es que se lleva un equipaje comercial muy bueno al programa. Eso ayuda a garantizar la sostenibilidad de la operación, evitando que se fije sólo en el aspecto del altruismo”, observó Canillas, añadiendo que “hay aspectos del trabajo de microfinanzas que no pueden ser aplicados a la mentalidad de quien ha trabajado en un banco. Por ejemplo, usted no puede esperar un análisis financiero completo de préstamos con un valor de US$100 para clientes sin historial de renta y gastos; o prestar a microempresas recién creadas, lo que es impensable en el sector bancario. Por encima de todo, el compromiso —o el reparto de los mismos valores y de la misión de ayudar a los pobres— es un factor muy importante para el buen desempeño del profesional. Las IMF deben protegerse contra el flujo de profesionales que no tienen pasión alguna por el doble resultado final”.
