Desconfiar de las capacidades del equipo, escasa experiencia de delegación y miedo a perder el reconocimiento. Estas pueden ser algunas de las razones de por qué a algunos ejecutivos les complica delegar. Y si bien no hacerlo los perjudica a largo plazo, también daña a sus trabajadores y a la empresa.

“Delegar es como cuando un hijo aprende a andar en bicicleta. Si uno siempre lo lleva en el asiento trasero nunca aprenderá a andar. Pero para que ande, hay que mostrarle primero de qué se trata, luego darle una bicicleta con rueditas y al tiempo sacarle las rueditas y comenzar a acompañarlo desde otro lado. Hay que ir entonces sosteniéndolo con la mano y trotando a su lado, hasta que al fin aprenda”. 

Así define Alan Gegenschatz, consultor y asesor de negocios en estrategia y sostenibilidad, además de profesor del Posgrado de la Universidad Católica Argentina UCA, lo que significa delegar. Un proceso que implica trabajo del ejecutivo y de su equipo. “Por lo tanto delegar no es no controlar, sino hacerlo desde otro lugar”, dice Gegenschatz.

Con todo, no es sencillo hacerlo. Se puede tomar de referencia el estudio que realizó la profesora Maria Lúcia Rodrigues Corrêa, quien quiso averiguar cómo es el perfil del profesional brasileño ligado con la adminstración. A través de un trabajo que se extendió desde 2009 hasta 2012 y que tuvo como muestra a 694 estudiantes del MBA de la brasileña Fundación Getulio Vargas, provenientes de 17 estados de ese país, pudo armar un patrón. Entre las ítemes analizados está el que indagó en la capacidad de delegación, y que dio como resultado que mientras 58,5% se complica con este tema, 41,5% cree tener un mejor manejo.

La delegación es fundamental en un equipo, pues no todo puede ser realizado por una persona. Como es el líder quien se hace responsable, puede finalmente ser mal evaluado, pues el hacer todo solo no significa necesariamente que estará bien ejecutado. Además de dejarse de lado cuestiones más estratégicas. 

“Normalmente quien no delega se siente sobrecargado, com mucho por hacer. En consecuencia, no realiza todo lo que se necesita, atrasa las tareas y, en caso de que sí las haga, comete errores”, explica Gilberto Guimarães, profesor de la BSP Business School São Paulo. Y en los peores casos el ejecutivo puede padecer el síndrome de burnout, una acumulación de estrés.

Pero no es lo único, pues también se ve afectado el equipo. “Desmotivan a la gente y esto de seguro provocará casi con seguridad más rotación voluntaria, lo que incrementará el costo de la compañía por búsquedas de nuevos empleados y por inversión en inducción”, dice Gegenschatz. 

A su vez, sigue el consultor, “difícilmente pueda progresar alguien que no delega, pues al seguir creciendo en la pirámide de mando, la delegación se hace más crítica y esto obedece a que cuanto más se avanza en responsabilidades, es más necesario manejar mas variables un un ámbito de mayor complejidad”.

Al delegar no sólo el ejecutivo tiene más tiempo para hacer otras funciones, sino también se desarrolla el equipo y la empresa. El contexto económico actual dio paso para que “la velocidad defina, en parte, la competitividad de una empresa. Y esto implica tomar decisiones más rápidas, lo que deben hacer los ejecutivos de más alto nivel. Esta necesidad, por tanto, los obliga entonces a delegar”, dice Luis La Madrid, profesor de la Maestría en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas de la Escuela de Postgrado de la peruana Universidad del Pacífico.

Se trata finalmente de que “la primera decisión consciente de un CEO sea creer que la delegación efectiva es el mejor indicador de una buena administración”, explica Daniel Iriarte, profesor en el Posgrado en Conducción de RRHH en el Módulo Coaching Ejecutivo de la Universidad Católica de Argentina UCA.

Ahora bien, estar al tanto de la importancia de ser más rápido, porque esto influye en el éxito de la empresa, no quiere decir que el líder sea completamente capaz de delegar. A veces la escasa experiencia, las mismas incapacidades de comunicación o la falta de confianza en el equipo, son los detonadores de una incapacidad de delegación. Según dice el director académico de Barna Business School, Carlos Martí, puede haber mayor dificultad en una primera etapa de la vida del directivo, aquellos con un perfil muy técnico. “Ocurre entre los directivos que tienen que superar el sesgo del súper especialista técnico que ejecuta el trabajo para pasar a ser el de directivo más generalista que supervisa y dirige”.

Suele ser común también que quienes “no se han formado en ambientes organizacionales donde es habitual delegar, no lo vean como algo natural”, dice La Madrid. Se trata simplemente, dice Martí, de que “a delegar se aprende delegando. Tiene que vivir en sus propias carnes los beneficios de una buena delegación y los errores básicos de una pobre delegación”.

Es posible igualmente que el ejecutivo “sea reacio a que las cosas no sean hechas por él. Desean continuar controlando para así recibir los méritos por la acción realizada”, dice Guimarães.

Pasos para delegar

Aun cuando se dice que los más controladores y detallistas son quienes suelen complicarse al minuto de delegar, es posible trabajarlo. Se trata, dice Guimarães, de “mejorar la autoconfianza y desarrollar la capacidad de valorar a las personas”. Y también esto requiere de experiencia, como explicaba Martí.

Los entrevistados han coincidido en que uno de los aspectos fundamentales para delegar es valorar al equipo, confiar en ellos, de manera de poder entregarles cierta autonomía. De ahí que sea aconsejable que el ejecutivo se de el tiempo de conocer y compartir con el equipo de trabajo.“Lo he hecho y ha funcionado, consiste en el armado de actividades fuera del ámbito de la empresa. Por ejemplo, hacer un outing y un trabajo que demande teamwork, donde uno pueda experimentar que sí o sí se necesita del otro para lograr en forma mas eficientes sus objetivos”, dice Gegenschatz.

Esto, a su vez, implica un proceso extenso, donde la persona explica a los demás las funciones que deben hacer, y que tienen relación con lo que se le delegará. Por lo mismo, la paciencia para enseñar, dice Iriarte, es importante. “Se tiene que ser paciente en las maneras como se quiere hacer una tarea. Ese puede ser un error porque las cosas no se hacen como se quiere. Consiste además de instruir , en ayudar a visualice al otro los resultados esperados”, continua el profesor de la UCA.

Es recomendable, dice Martí, que el ejecutivo se fije en los directivos que tengan esta competencia bien desarrollada, y así tenerlos como ejemplo. Y ayuda bastante también tener un mentor, papel que puede asumir el jefe directo. La Madrid complementa a esto que también se puede acudir a un coach.