Según cifras de Conexión Ingenieros, en la mayoría de las organizaciones que operan en Chile no existe la política de planificación de relevos para los cargos ejecutivos.

¿Sabía usted que menos de un 15% de las empresas medianas o grandes en Chile se preocupa de preparar un sucesor para un puesto gerencial? ¿Y que dicho proceso de formación puede tardar, en promedio, un año? De acuerdo a cifras de Conexión Ingenieros- firma de RRHH enfocada 100% en Ingenieros- en la mayoría de las organizaciones que operan en el país no existe la política de planificación de relevos para los cargos ejecutivos.

Así lo confirma Cristián Cofré, socio de esta consultora, quien destaca que todo gerente o subgerente debiera pensar en alguien que lo suceda, que sea su brazo derecho y a quien pueda preparar para que tome su lugar en el futuro. Esta dupla debe complementarse en el tiempo, en donde la parte experimentada vaya traspasando de a poco su experiencia y conocimientos a quien lo reemplazará en el puesto.

En este sentido, sostiene que es el departamento de RR.HH. la unidad que debiera ser la responsable de organizar las sucesiones ejecutivas, asesorando y entregando a la alta dirección las herramientas necesarias para aquello, cumpliendo así un rol más estratégico y no sólo operativo.

“Esta decisión de formar a los futuros ejecutivos debiera ser parte de la cultura de una organización y una política permanente apoyada con recursos por los dueños, pues con ello se estaría dando continuidad a los planes estratégicos y a las operaciones del negocio”, sostiene el ejecutivo.

Aspectos positivos

El experto destaca que tener internalizada una política de sucesión gerencial entrega diversos beneficios a una organización. Uno de ellos es el de la continuidad del negocio en el tiempo, pues garantiza que los planes estratégicos se lleven a cabo.

Otro aspecto positivo radica en que contribuye a generar importantes ahorros, pues la transición en el mando se hará de manera ordenada, planificada y eficiente.

“Lo ideal es que quien sea el sucesor venga del interior de la compañía, que conozca su cultura organizacional y a sus miembros. De esta manera se estará dando una clara señal por parte de los propietarios y directorio acerca del compromiso y valoración que se tiene del propio personal y de sus capacidades. Traer a alguien externo se puede traducir en mayores costos, ya sea de adaptación y económicos, y puede generar disconformidad entre aquellos profesionales de la empresa que se veían como sucesores naturales”, manifiesta Cofré.

Señala que elegir a alguien de la propia compañía genera un mayor compromiso de los colaboradores con la empresa, lo que incentiva el interés de hacer carrera profesional en ella y proyectarse en el tiempo.

Asimismo, y dado que un gerente está en su puesto 4 ó 5 años en promedio, indica que lo ideal es iniciar el proceso de formar al futuro sucesor a partir del último año.

“Esto se debe realizar sutilmente. Es decir, el ejecutivo debe ir guiando y preparando a su brazo derecho de a poco y en forma natural. Esto busca, por un lado, evitar la ansiedad por asumir rápidamente de quien se está formando y, por otro lado, bajar la presión sobre quien está preparando su reubicación en otra área o función”.

Si lo anterior no se maneja adecuadamente- advierte Cofré- puede provocar que el gerente actual se sienta amenazado por su futuro reemplazante y evite compartir sus conocimientos con él y el entorno, como una manera de convertirse en una pieza imprescindible para la organización.