Una compañía grande con un producto o servicio principal exitoso tiene más posibilidades de crear un nuevo negocio y escalarlo, al de una startup, donde sólo una de cada 17,000 lo consigue.
Eleconomista.com.mx. Las grandes empresas que han sido exitosas con un negocio principal tienen una probabilidad entre ocho de crear un nuevo negocio viable y a gran escala, en comparación con una startup, de las cuales solo una de cada 500 alcanzará un valor de 100 millones de dólares y apenasuna de cada 17,000 conseguirá facturar más de 500 millones y aguantar una década de crecimiento rentable, indica una investigación de Bain & Company.
En un artículo publicado en Harvard Business Review, Chris Zook, socio de Bain & Company, llama empresa multinegocio, a las compañías que utilizan su posición ventajosa para crear o comprar negocios más pequeños, hacerlos crecer e incluso duplicarlos de nuevo, como es el caso de GE Ventures, de General Electric.
El sentido común nos lleva a pensar que una startup tiene más probabilidad de desarrollar con éxito un nuevo negocio y hacerlo crecer, tal son los casos de Uber, Airbnb, Tesla y SpacesX, pero el investigador subraya que, basado en datos de su investigación “es estadísticamente más probable que triunfe una empresa con un negocio fuerte que ya existe, a que lo haga una de estas pequeñas compañías”.
Google con Alphabet, Ford con Smart Mobility, IBM con Watson y Amazon con Amazon Web Services son ejemplos de grandes organizaciones que “crean nuevas líneas de negocio en vez de expandir las que ya tienen o diversificar su cartera”, expone.
La mentalidad del fundador
Chris Zook se ha dedicado por 10 años a estudiar cómo las grandes compañías pueden encontrar y aprovechar el nuevo impulso para crecer y mejorar su rentabilidad. En su estudio Barreras y Caminos hacia el Crecimiento Sostenible: Aprovechar el Poder de la Mentalidad del Fundador, encontró que la mayoría de los ejecutivos consultados (84%) y las compañías con más de 5,000 millones de ingresos encuestadas (94%) ven en los obstáculos internos, más que los externos, el mayor impedimento para que éstas crezcan de manera rentable.
Estas barreras internas varían según el tamaño de la compañía y entre ellas están una expansión en ingresos más rápida que el talento, dificultad para la tomar decisiones e incapacidad para elegir un enfoque y movilizar recursos. Todo esto crea una "paradoja del crecimiento", es decir, el desarrollo crea complejidad, la cual es la asesina silenciosa del crecimiento rentable.
Según el estudio, 80% de los “swing” (situación en la que el precio de un activo cambia rápidamente de valor en un corto periodo de tiempo) importantes en el valor del mercado de las empresas se producen durante tres tipos de crisis predecibles: la de sobrecarga, que ocurre en un periodo de crecimiento rápido; stall-out, que es cuando el motor de crecimiento de la compañía madura pierde impulso; y caída libre, que se presenta cuando el modelo de la empresa ya no funciona.
Zook estima que dos de tres grandes empresas (con un valor mayor a 5,000 millones de dólares) se desmantelarán, irán a la quiebra o serán adquiridas en los próximos 15 años; una de cada siete recuperará su ímpetu pasado; entre 5% y 7% están en caída libre o de dirigen a él y entre 10 o 15% lograrán redefinir sus modelos de negocios con éxito.
Este tipos de compañías buscarán nuevos negocios que protejan y defiendan el producto o servicio principal; establecer una fórmula que se pueda replicar y, sobretodo, mantener la “mentalidad de su fundador”. Muchas de las empresas antes citadas han tenido fundadores con una fuerte personalidad, que dieron forma a la cultura de empresa.
Chris Zook indica que durante la investigación para su último libro “The Founder’s Mentality” él y su colega James Allen descubrieron que las empresas cuyo fundador estaba implicado de forma ostensible en el negocio daban a los accionistas beneficios 3.1 veces mayores que aquellas en las que eso no sucede, incluso en aquellas donde el fundador ya no está frente al timón pero mantienen su mentalidad, tienen entre cuatro y cinco veces más posibilidades de convertirse en pesos pesados.
Estas empresas mantienen rasgos que otras han perdido, como una misión insurgente que hace el que negocio tenga un destino especial; obsesión por el detalle y una respuesta a los problemas a velocidades meteóricas, pero con una gestión moderada del dinero.
“Tan solo 7 u 8 % de las empresas mantienen estas características de la mentalidad del fundador cuando crecen y se sitúan en puestos líderes en sus sectores, y aquellas que lo hacen son responsables de la creación de aproximadamente la mitad del valor neto creado en el mercado de valores internacional en un año cualquiera”, indica por último el investigador.
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