Sobre quienes son creativos recae un estereotipo que perjudica su posición de liderazgo, pues se les considera también dispersos o estrafalarios. Sin embargo, se trata sólo de eso: un estereotipo. Aprenda a identificarlos para que un prejuicio no malogre la mejor decisión de un ascenso.

La creatividad es buena, y más imprescindible que nunca en los negocios. ¿Por qué entonces las empresas que eran innovadoras caen en la desidia con el paso del tiempo y el pensamiento original se vuelve la excepción? Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, y sus colegas de la Universidad de Cornell y de Indian School of Business, han analizado con detenimiento las razones de que esto suceda.

En un trabajo de investigación titulado "El reconocimiento del liderazgo creativo: ¿La expresión de la idea creativa puede influir de forma negativa en la percepción del potencial para el liderazgo?" [Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential], que será publicado en marzo de 2011 en el Journal of Experimental Social Psychology, Mueller y los demás autores del estudio, Jack A. Goncalo, de Cornell, y Dishan Kamdar, de ISB, analizan en tres estudios de qué manera las personas creativas son percibidas por sus colegas. 

Lo que descubrieron es preocupante: se consideraba que aquellos que tenían más ideas creativas tenían menos potencial, en lugar de más, para el liderazgo. La excepción, según quedó constatado, ocurría cuando se decía a las personas que se fijaran en los líderes carismáticos. En ese caso, las personas creativas salían mejor paradas. 

La conclusión, sin embargo, es que en la mayoría de los casos, ser creativo parece ser una desventaja para aquellos que piensan en subir en la escala directiva. "No es fácil escoger líderes creativos", dice Mueller. "Reconocer un líder creativo toma más tiempo y exige más esfuerzo de lo que imaginábamos".

Esa realidad estas conclusiones deberían ser un motivo de preocupación para los consejos de administración de todo el mundo. 

En una encuesta reciente entre 1.500 consejeros delegados llevada a cabo por el Institute of Business Value de IBM, la creatividad aparece como la principal cualidad para conseguir el éxito futuro de una empresa. Ese descubrimiento no es ninguna sorpresa para Mueller. "Algunas investigaciones muestran que los mejores líderes son personas de ideas creativas", dice ella. "Son personas que reconocen una idea buena, están abiertas a ella y saben cómo esparcirlas por la empresa. La elección de líderes creativos es el principal desafío de cualquier empresa".

Pero comprender que la creatividad es necesaria dentro de una gran empresa no es lo mismo que cultivarla. En realidad, el trabajo de Mueller muestra que quien razona de forma distinta a los patrones tradicionales puede ser penalizado por eso. 

En el primer estudio llevado a cabo, Mueller y sus compañeros analizaron esa tendencia en la división de una gran refinería multinacional en la India. Un total de 346 empleados participaron en el estudio: de éstos, 291 fueron evaluados por otros 55 respecto a su potencial para el liderazgo. Se pidió a los evaluadores que rellenaran los cuestionarios de evaluación de esos 291 individuos dándoles notas según el grado de apertura para aceptar ideas nuevas y útiles y en qué medida podrían "convertirse en líderes eficaces" y "alcanzar posiciones de liderazgo". 

Al analizar los datos, Mueller y su equipo tomaron en cuenta la posibilidad de que algunos individuos creativos simplemente no tenían interés alguno en escalar en la jerarquía de la empresa.

El grupo identificó una correlación significativa entre ser creativo y ser poco apto para actividades de gerencia. "Por definición, las personas dicen que la creatividad es algo positivo", dice Mueller. "Es prácticamente imposible lograr que alguien admita que está en contra de la creatividad. Sin embargo, cuando alguien presenta una idea creativa, la reacción es casi siempre de rechazo. La creatividad incomoda a las personas".

"El lanzador de ideas" frente al evaluador de ideas

Ese descubrimiento tuvo lugar en el segundo estudio. En él, Mueller y sus compañeros estudiaron 194 alumnos de una gran universidad del nordeste de EEUU. La mitad del grupo asumió el papel de "lanzador de ideas", mientras la otra mitad se encargó de evaluarlas. 

El desafío consistía en imaginar una idea que permitiera a una compañía aérea aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad de los lanzadores de ideas deberían pensar en algo creativo que fuera al mismo tiempo nuevo y útil. La otra mitad debería pensar en alguna cosa útil. Los alumnos tenían diez minutos para presentar sus ideas a los evaluadores; a continuación, los evaluadores les daban notas basadas en varios factores, entre ellos, el grado de creatividad de la idea y el potencial de liderazgo de cada uno.

De nuevo, el potencial de liderazgo de los que tuvieron ideas creativas fue considerado muy inferior al de los que tuvieron simplemente una idea útil. Para garantizar que esa no fuera sólo una cuestión de personalidad, es decir, para evitar que de algún modo las personas más creativas pudieran transmitir una imagen menos simpática, el equipo de Mueller quiso saber también en qué medida los lanzadores de ideas transmitían cualificación y simpatía. 

El resultado fue que ambos grupos parecían igualmente competentes y simpáticos. Por lo tanto, el problema se restringía simplemente a la presentación de una idea inteligente, sin la influencia de algún problema de personalidad.

Según Mueller, tales descubrimientos corroboran la forma en que las personas siempre han entendido el liderazgo. "El valor del líder para el grupo consiste en que él establezca objetivos comunes, para que el grupo conquiste algo", dice Mueller. "Los objetivos son mejores cuanto más claros sean. Las personas no quieren lidiar con incertidumbres. Por lo tanto, es el líder el que debe disminuir las incertidumbres y crear patrones de comportamiento que se apliquen a todo el grupo. El líder crea esos patrones adaptándose a ellos".

Mueller compara ese pensamiento con la descripción que las personas hacen de alguien creativo. Otras investigaciones académicas constataron que cuando se pregunta a la gente la imagen que tienen de una persona creativa, "además de 'visionario' y 'carismático', otros términos comúnmente usados son 'raros' y 'no conformistas'. El hecho es que las personas no perciben a los individuos creativos solo por el lado positivo. Existe una cierta ambivalencia".

Está claro, dice Mueller, que no toda empresa dificulta la promoción de las personas creativas. Algunas empresas, como IDEO y Apple, están estructuradas de forma específica para incentivar la creatividad y valorar la innovación. La importancia de esas cualidades forma parte de su cultura, dice Mueller, no es mera retórica de la alta gestión. Para probarlo, Mueller y sus compañeros hicieron un tercer estudio.

Ellos reunieron 183 alumnos de una gran universidad del nordeste de EE.UU. y los separaron en dos grupos. El primer grupo debería pensar en liderazgo y carisma juntos. Para eso, tendrían que nombrar cinco atributos de un líder carismático. "Cuando la palabra 'carismático' se activa en nuestra mente, nuestro raciocinio suele asociarla a creatividad", dice Mueller.

Después de hacer una lista de esos atributos, el grupo escuchó la misma historia presentada en el estudio anterior sobre una compañía aérea que quería aumentar los ingresos generados por los pasajeros que transportaba. La mitad del grupo oyó una versión en que una persona presentaba una idea útil, pero no nueva, para resolver el problema; la otra mitad escuchó una versión en que una persona sugería una idea creativa y útil (cobrar al pasajero que quisiera jugar online durante el vuelo). 

A continuación, debían evaluar con base al potencial de liderazgo a la persona responsable de la idea. En ese caso, el grupo expuesto a la idea creativa evaluó al autor de la idea y consideró su potencial de liderazgo superior al potencial de la persona evaluada por el grupo que oyó sólo la versión de la idea práctica.

Pero, ¿y si las personas no estuvieran pensando de forma específica acerca de líderes carismáticos? El segundo grupo seleccionado entre aquellos mismos 183 alumnos no debería pensar en carisma y liderazgo como si una cosa estuviera asociada a la otra. Simplemente, ellos debían hacer una lista de los atributos de un líder: la palabra "carismático" no se mencionó. 

Luego, esos alumnos fueron separados en dos grupos y ambos recibieron la misma tarea, es decir, evaluar una idea creativa u otra útil. En ese caso, los resultados fueron lo opuesto del primer grupo estudiado. El potencial de liderazgo de la persona que había tenido la idea creativa quedó por debajo del potencial del individuo que propuso sólo una idea útil.

La refutación de los estereotipos

Según Mueller, ese estudio señala los sentimientos en conflicto que se apoderan de las personas siempre que hay pensadores creativos cerca. En el trabajo de investigación, los autores destacan que los líderes más originales pueden ser relegados "en favor de otros que conserven el estatus quo aferrándose a soluciones factibles, pero sin mucha originalidad". 

Para los autores, la realidad creada por ese prejuicio tal vez explique por qué la encuesta hecha por IBM entre diversos líderes constató que muchos de ellos tenían dudas o no se sentían seguros y capaces de asumir la dirección en momentos difíciles. Esas personas habían sido ascendidas de forma objetiva con base "a esa percepción prototípica de liderazgo, y ahora se veían en medio de un mundo de grandes cambios y que requiere un número mayor de respuestas y de raciocinio creativos".

En otras palabras, las empresas deben "refutar los estereotipos" en contra de las personas creativas, dice Mueller. "La verdad es que algunas personas son escogidas para ser líderes, mientras otras, no. Por lo tanto, las empresas necesitan reflexionar acerca de eso y cambiar su sistema de evaluación. Los gerentes necesitan ayuda para comprender cuáles son los estereotipos que tienen en mente y cómo es posible vencerlos".

La cuestión fundamental es la manera mediante la cual las empresas analizan los rasgos asociados a la creatividad. "Existen culturas en que eso no es un problema tan grande como en otras", dice Mueller. La pregunta que se hace es la siguiente: "¿Cuál es su actitud respecto a las evaluaciones del tipo 'estrafalario' y 'disperso'? Si esos trazos fueran considerados sólo desde el punto de vista negativo, su empresa tiene serios problemas". 

Es importante para las empresas que razonan de esa forma analizar mejor esos prejuicios porque "muchas de ellas quieren ser creativas, pero simplemente no saben qué están haciendo mal. Diagnosticar el problema es el primer paso para resolverlo".

Evidentemente, Mueller no está diciendo que todo sujeto estrafalario y creativo deba ser líder. "Para ser líder, son necesarias diversas habilidades, y la creatividad es sólo una de ellas", dice. "Hay personas creativas que no tienen todas esas habilidades. El desafío, sin embargo, consiste en reconocer a aquellas que son creativas y tienen esas habilidades"

* Este artículo pertenece a UniversiaKnow@Wharton