El conjunto de directores de grandes empresas sigue evolucionando.
La evolución en el entorno empresarial y la disrupción en las industrias de todos los sectores han traído como consecuencia la reconfiguración de la alta directiva de las empresas, la C-Suite, llamada así por la tendencia de usar la palabra jefe (chief) en todos los títulos. En los últimos 20 años, el tamaño de ésta no sólo se ha duplicado, sino que cada vez más personas menores de 40 años ascienden a estos puestos, en los que pesan más las habilidades de liderazgo, que los conocimientos técnicos.
Mauricio Hurtado, socio director de PwC México, explica en un artículo que a mediados de los 80 las compañías contaban con tres o cinco personas en la C-Suite, pero para los años 2.000 ésta había crecido a casi 10 miembros. Entre las razones que el experto menciona está la disrupción en las industrias de empresas nuevas o tradicionales que comenzaron a ingresar a mercados en los que no pertenecían, quitando participación a los actores habituales, que perdieron posiciones por falta de innovación.
Un ejemplo de lo anterior es Amazon, el gigante de las ventas a detalle a través del comercio electrónico y que trabaja en ingresar al mercado de transporte y de paquetería; IBM, que pasó de la fabricación de computadoras al big data y la inteligencia artificial, o Uber, que además de irrumpir en la industria del transporte de personas, hoy forja alianzas para incursionar en la industria automotriz con la conducción autónoma.
Los nuevos reclutas
La era digital ha dado lugar a puestos de nivel C, como el director de Sistemas de Información (Chief Information Officer- CIO); director de Tecnología (Chief Technology Officer – CTO); director Comercial (Chief Commercial Officer – CCO); director de Mercadotecnia (Chief Marketing Officer -CMO); director de Datos o de Digital (Chief Data Officer / Chief Digital Oficer -CDO), entre otros.
La atención en el talento, los recursos humanos y el cuidado del medio ambiente también han dado lugar al surgimiento del director de Conformidad (Chief Compliance Officer-CCO); director de Diversidad (Chief Diversity Officer- CDO) y director de Sustentabilidad (Chief Sustainability Officer -CSO).
Mauricio Hurtado apunta a que el Director de Digital o Datos será más común en los próximos años (de acuerdo con la consultora Gartner, 90% de las grandes organizaciones contará con un CDO para el 2019); en cambio, el director de Operaciones (Chief Operating Officer -COO), sustituto natural del Director General (Chief Executive Officer -CEO), es cada vez más escaso. Una investigación de Crist Kolder Associates indica en el 2016 solo 30% de las compañías S&P y Fortune 500 tenían un COO, cuando en el 2000 era de 48 %.
También resalta la tendencia a contratar de manera externa a personas que ocupen la posición de director general. Un estudio de Strategy& señala que actualmente hay un 22% de CEO que han sido traídos de fuera en las 2,500 empresas más grandes del mundo. Entre 2004 y 2007 la cifra era de 14 %.
La edad de los directivos de alto nivel también es un factor en las empresas, sobre todo en las de tecnología, las cuales están contratando a hombres y mujeres menores de 40 años. En estos, señala Boris Groysberg, profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, en el artículo “El nuevo camino a la C-Suite”, la experiencia técnica y funcional importa menos que las habilidades de liderazgo y la comprensión de los fundamentos del negocio.
Una nueva versión
Eamonn Kelly, director de Deloitte Consulting LLP considera que los nuevos tiempos demandan una reconfiguración del equipo de liderazgo de la C-Suite. Su primera versión, la 1.0, duró 60 años y se caracterizó por tener al frente a un CEO con orientación financiera y que tenía a varios gerentes. En los 80, la tecnología y la competencia global impulsaron un “cambio interior” que recayó en ejecutivos técnicos y funcionales. Fue el momento de la C-Suite versión 2.0.
Sin embargo, Kelly indica que en la actualidad las empresas requieren coherencia y alineación en las múltiples geografías y funciones, pero también agilidad, adaptación, localización y aprendizaje rápido, lo que se debe lograr con la C-Suite 3.0.
En ésta, se exige a los miembros que tengan funciones más amplias y que hagan contribuciones más estratégicas y de mayor nivel. A pesar de ello, el reto como equipo está en garantizar la coherencia de múltiples estrategias, fortalecer y proteger las capacidades estratégicas más críticas de la organización; reconocer y potenciar las redes informales de poder e influencia y tomar decisiones basadas en datos, diversidad y diálogo (las “3Ds”).
Las habilidades requeridas
Boris Groysberg traza en El nuevo camino a la C-Suite” la ruta que deben seguir aquellos ejecutivos que quieren llegar al más alto nivel y mantenerse en él. En su amplio artículo detalla cómo el cargo de director de Tecnologías de la Información inició en los 80 con profesionales de contabilidad con conocimientos en sistemas, pero con nula experiencia empresarial.
En los 90 surge el CIO, que además de tecnología sabía de estrategia, pero fue a partir del 2008 con la crisis que se buscan CIO “híbridos” con experiencia en negocios, analítica, diseño organizacional e infraestructura. En el futuro, los directivos de Información más solicitados serán los que además sepan utilizar los océanos de datos que tienen a su alcance, indica Groysberg.
Otro perfil interesante es el del asesor general, cuyo papel hasta hace unos años no era ni poderoso ni influyente, pero que la gestión de riesgos elevó a un nuevo nivel. Las empresas hoy quieren al mejor abogado para discutir iniciativas y analizar a fondos sus riesgos antes de ponerlas en marcha. El experto de Harvard comenta que hoy el también llamado consejero general trabaja más y a menudo gana más que los socios en firmas de abogados.
Las habilidades que hoy se les demandan a estos profesionales son pensamiento estratégico y empresarial, financieras y de colaboración, conocimiento para enfrentar la piratería de contenido, privacidad e iniciativas ambientales. La fluidez de múltiples idiomas y el conocimiento cultural serán ventajas clave.
Llama la atención el rol de director de Recursos Humanos que, a pesar de los discursos sobre la importancia del capital humano, aún batallan por ganar peso en la C-Suite. Sus líderes, destaca Boris Groysberg, han sido relegados a la gestión política e iniciativas culturales. Y es que los CEO aún no saben que esperar de los CHRO (Chief Human Resources Officer) ni entienden cómo aprovechar su capital humano, incluso están dejando estos cargos en profesionales de operaciones, marketing o derecho corporativo, debido a que las cuestiones legales están consumiendo más “ancho de banda” de estos líderes.
Estos profesionales hoy deben tener habilidades para manejar las necesidades y contribuciones de los boomers experimentados, de los millenials ansiosos y de los cuadros provenientes de economías emergentes. Estos, subraya Groysberg, deben estar involucrados en el diseño e implementación de los planes de sucesión de liderazgos en la empresa, algo que ha sido un descuido en éstas.
