Desde las principales instancias internacionales y nacionales se apremia y recomienda a los Consejos que afronten una profunda transformación, que adapten su funcionamiento, estructura y organización a los nuevos tiempos

Las recomendaciones de Buen Gobierno y la actividad de los Consejos ha ganado presencia en la vida corporativa y en los medios de comunicación durante los últimos años. Este protagonismo, por desgracia, ha estado asociado con más frecuencia a escándalos e informaciones negativas que a datos positivos, lo que seguramente no es justo para la gran cantidad de Consejos de Administración –la mayoría- que trabajan en colaboración con la dirección para llevar a las empresas a buen puerto, al crecimiento y a estrategias de sostenibilidad.

Por decirlo de forma gráfica, lo cierto es que las paredes de las salas del Consejo de Administración se han vuelto, en cierta medida, más transparentes y han bajado a la arena. Desde las principales instancias internacionales y nacionales se apremia y recomienda a los Consejos que afronten una profunda transformación, que adapten su funcionamiento, estructura y organización a los nuevos tiempos. ¿Por qué? ¿Hay razones de peso en estas recomendaciones?

En primer lugar, para aquellos lectores no versados en la materia, conviene recordar la función del Consejo de Administración. Aunque existe un cierto debate al respecto, parece más que aceptable que éste es el órgano de gobierno de una compañía y, como tal, debe orientar e inspirar su estrategia, con el fin de conducirla a la excelencia y la sostenibilidad.

Es esta una tarea más fácil de enunciar que de realizar, sin duda. Quienes ocupan puestos en este órgano de gobierno deben ser capaces de trabajar como un equipo en el proceso de toma de decisiones, aportar sobre las tendencias y actuar en consecuencia. Esta toma de decisiones es sin duda el eje central y clave del trabajo de consejero. ¿Cómo y dónde se aprende a tomar decisiones?

Desgraciadamente, esta labor central y básica no se enseña en las escuelas ni en las universidades. La propia experiencia y el conocimiento del sector suelen ser los mejores aliados para desarrollarla con éxito. La buena noticia es que no es una única persona la que debe tomar las decisiones, sino un conjunto de expertos: el Consejo. Y es en este contexto en el que cobra todo su sentido una de las recomendaciones que con más insistencia se está haciendo a estos órganos de gobierno: la incorporación de la diversidad.

La cuestión de la diversidad en los Consejos de Administración no es ni una moda ni un adorno: es una de las claves del éxito de cualquier compañía. Ninguna empresa ignora que el Gobierno Corporativo, el conjunto de relaciones entre accionistas, equipo directivo, Consejo de Administración y otros grupos de interés, es la piedra sobre la que se edifica una compañía sólida y sostenible; y este conjunto funciona mucho mejor cuando la diversidad está presente y representada en todos los grupos, incluyendo el Consejo de Administración.

El interés que despierta desde hace unos años este tema está justificado: los Consejos, con un bajísimo nivel de rotación, tienden a constituirse como un grupo cerrado, los "old boys", lo que desemboca con frecuencia en falta de innovación, de nuevas ideas y perspectivas.

La baja rotación está relativamente justificada: el conocimiento de la empresa y del sector que debe tener un consejero debe ser muy profundo: los expertos señalan que se tarda en torno a un mínimo de tres o cuatro años en adquirirlo y en empezar a convertirlo en rentable. Pero tiene sus desventajas, desde luego. Es el imperio del pensamiento de grupo, algo así como la zona de confort del Consejo. Los procesos de toma de decisiones, sin embargo, mejoran mucho con la aportación de nuevos puntos de vista: este es el valor de la diversidad, que no se agota en la diversidad de género sino que incluye otros factores de diversidad como la edad, la nacionalidad y otros atributos como la formación, la experiencia, etc. La diversidad de género en los Consejos, dicho sea de paso, se basa no tanto en una cuestión reivindicativa de igualdad –completamente justa y aceptable, por otra parte- sino más bien en la necesidad de buscar la excelencia en las decisiones de gobierno.

Si acudimos a la evidencia empírica, las firmas que tienen más mujeres en puestos de mando son más rentables, según un estudio del Peterson Institute for International Economics que investiga el impacto de la diversidad de género en las empresas. El estudio, que ha analizado 21.980 compañías en 91 países, demuestra que el desempeño de las empresas mejora cuanta mayor es la proporción de mujeres en posiciones de liderazgo corporativo. La diferencia no es poca: las compañías que tienen al menos un 30% de presencia femenina en altos puestos ejecutivos tienen un 15% más de beneficios que aquellas que no las tienen.

Pero, ¿por qué parece ser tan difícil abrir la puerta del Consejo de Administración a la diversidad? En primer lugar, debe afrontarse como una decisión estratégica, no como una moda o un deseo puntual de mejorar la imagen. Es decir, estamos pidiendo a un grupo asociado al "establishment", que, de manera más o menos espontánea, abra sus puertas a personas con formas de pensar y trabajar diferentes, con nuevas perspectivas, mujeres, internacionales, con otras carreras.

Hay que comprender que la inercia propia de los grupos que llevan muchos años trabajando juntos no llevará por si sola a esta decisión estratégica, o lo hará despacio y con dificultades. Por otra parte, implica cambios que hay que gestionar. Sí, la diversidad en los Consejos debe afrontarse con técnicas y metodologías de gestión del cambio adaptadas a la realidad de este órgano de gobierno, sus características y sus necesidades específicas.

Y, por último, hay que encontrar a las personas adecuadas que, además de poseer esas características de diversidad que se desean, reúnan todos los requisitos de conocimiento y experiencia y que compartan los valores y la cultura de la compañía. Y además de todo eso, esas personas tiene que querer la incorporación: ¿están preparados los Consejos de Administración de las empresas españolas para elaborar una propuesta de valor atractiva a estos nuevos talentos que necesitan?

Decisión estratégica, romper la inercia, afrontar y gestionar el cambio, encontrar los perfiles idóneos y preparar una oferta de valor adecuada. Tareas difíciles y delicadas todas ellas, sobre todo porque, si no se cuenta con asesoramiento externo, los consejeros seguirán inmersos en ese pensamiento único del que he hablado, y será muy difícil el cambio desde dentro.

Tomemos como ejemplo la parte de recruitment. ¿Por dónde empezar a buscar? Como experto diría, sin duda, que antes de plantearse esta decisión, y con el fin de abordar la cuestión desde una perspectiva estratégica, nos preguntáramos qué competencias y conocimientos necesita el Consejo, a lo mejor incluso debemos preguntar al Comité de Dirección. Si se buscan perfiles que introduzcan elementos de diversidad, ¿Dónde encontrarlos? Definir y alimentar una red de contactos fuerte entre posibles “consejables” es una buena decisión y una manera de poder aprovechar las oportunidades cuando se presenten. Contratar a expertos que tengan dicha red y el conocimiento para gestionarla es otra.

En definitiva, que nadie piense que las recomendaciones del Código de Buen Gobierno o de la Comisión Europea son menos importantes por no tener carácter de obligatoriedad. Las empresas con un buen gobierno corporativo, innovador y diverso, toman mejores decisiones y son más competitivas: si su Consejo de Administración se queda anticuado, puede que la ley no le sancione pero, sin duda, el mercado lo hará.

**Antonio Núñez es socio de Parangon Partners, firma de Búsqueda de altos directivos y consejeros, y presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School**