Shlomo Ben-Hur es profesor de Liderazgo y Aprendizaje Corporativo en IMD, Suiza.

Hace casi exactamente dos años, el tsunami económico arrasó con el mundo. Sus causas fueron numerosas y complejas. Es ampliamente aceptado que muchos bancos tomaron riesgos que no debieron. Pero, a fin de cuentas, las malas decisiones se tomaron, los riesgos equivocados se tomaron y no pudieron pararse. 

Los antecedentes de éstos, incluyen sin lugar a dudas, causas sistémicas, profundas y que corren a lo largo de todos los sistemas financieros y políticos. Pero también es claro que las estructuras protectoras específicas y los mecanismos que se establecieron para salvaguardar a estas instituciones de los riesgos negativos y malas decisiones como las de los consejos de los bancos, fallaron en su accionar.

Las buenas normas y motivaciones son raramente suficientes para asegurar decisiones sólidas. De hecho, las investigaciones han demostrado que es completamente natural que los grupos que toman las decisiones, sean cuales sean sus motivaciones y normas, tienden a suprimir el flujo de información, tienen actitudes más extremas, llevan a cabo juicios más arriesgados y son menos flexibles para adaptar su visión a circunstancias cambiantes y, para finalizar –por más asombroso que parezca –a pesar de todo lo anterior– tienen un alto nivel de confianza en sus decisiones. 

Esta evaluación no es una reflexión acerca de las habilidades o motivaciones individuales, más bien es acerca de la dinámica de grupos. Coloque a su mejor personal en un grupo cohesivo y es probable que tarde o temprano, la dinámica del grupo aparezca y venza a lo mejor de la gente. Estos no son errores provocados por alguien que se equivoca, más bien son eventos naturales que requieren procesos extras e inusuales para evitarlos.

Los mecanismos tradicionales de aprendizaje son insuficientes al enfrentar los retos comunes y profundos de las buenas decisiones grupales. La razón de esto es que muchas de las causas del problema pueden ser consecuencia del llamado comportamiento humano inherente, es decir, lo que la gente está acostumbrada a hacer en una situación dada.

Como consecuencia, es probable que el mero establecimiento de procesos y creación de normas e información no dé mucho resultado. Para crear un cambio a contracorriente, para ayudar a la gente a hacer algo diferente a lo que hacen de manera natural, requiere más que crear conciencia de cómo deben reaccionar y después dejar que tomen sus decisiones. Se requiere de ayuda individual para intentarlo de nuevo, práctica repetitiva y retroalimentación, es decir, intervenciones directas e individualizadas que permitan el desarrollo y práctica de nuevas habilidades. Esto, a menudo, requiere la presencia de un coach experto.

Groupthink (Pensamiento colectivo): Por qué actuar efectivamente en grupo no es tarea fácil. El reto que enfrentan los grupos de ejecutivos para garantizar que no ocurran errores es simple: Groupthink. Este término fue denominado por William H. White en un artículo para la revista Fortune en 1952 pero es, quizás, un sinónimo del trabajo de Irving Janis, quien realizó profundas investigaciones al respecto. 

Janis (1972), definió el Groupthink como una manera de pensamiento en el que la gente se integra profundamente en un grupo cohesivo y cuando el esfuerzo de los integrantes por alcanzar la unanimidad sobrepasa su motivación al evaluar decisiones alternativas en una manera realista.

Por medio de su investigación, Janis identificó tres capas dentro del Groupthink. Éstas son: las causas fundamentales, comportamientos sintomáticos comunes y fallas en la toma de decisiones. 

Las causas fundamentales incluyen la cohesión del grupo, liderazgo directivo y homogeneidad ideológica. Los comportamientos sintomáticos comunes que resultan de estas causas incluyen la sobreestimación de las capacidades del grupo, criterios muy cerrados y presiones para obtener la uniformidad. Y las fallas en la toma de decisiones consecuentes son una planificación inadecuada de las contingencias, búsqueda insuficiente de información y evaluaciones parciales de los riesgos, del costo-beneficio e implicaciones morales.

Mientras que algunos detalles de su modelo han sido debatidos ampliamente, el concepto Groupthink ha permanecido intacto y las investigaciones subsecuentes han confirmado la existencia de muchos de sus aspectos. 

Es generalmente aceptado que los grupos tienden a suprimir las discrepancias y se enfocan en los argumentos en los cuales ya están de acuerdo en lugar de en aquellos en los que no lo están. También, presentan más juicios y actitudes extremas en muchos asuntos y decisiones que en los individuos del grupo. Tienen mayor confianza en la exactitud de sus decisiones y actitudes que en los individuos y conducen a los individuos a apoyar las decisiones y actitudes que ven como normales dentro del grupo a pesar de guardarse sus reservas. No es de sorprender que la toma de decisiones en grupo sea bastante complicada.

Qué debe hacerse: Procesos, comprensión y seguridad psicológica. Hablando en general, el Groupthink sugiere dos soluciones principales para la resolución de problemas: La primera son soluciones a los procesos; soluciones que busquen insertar procesos particulares en las juntas de tomas de decisiones con el objetivo de garantizar debates y discusiones efectivas. Por lo tanto, las organizaciones deben crear diferentes grupos independientes que trabajen sobre el mismo problema. 

El consejo debe invitar a las juntas a expertos ajenos a la empresa para discutir asuntos clave. Cada miembro debe discutir las ideas del grupo con gente confiable fuera del grupo (es decir, con un coach o mentor).

Las investigaciones subsecuentes han agregado a esta lista los siguientes conceptos: Primero –y esto no es nuevo– que simplemente un debate es saludable ya que extiende el tiempo disponible para la discusión. De la misma manera, el asignar al menos a un miembro del grupo el papel de "abogado del diablo" puede tener un impacto positivo en la toma de decisiones, una idea que se explica ampliamente en el popular proceso de toma de decisiones de "Seis sombreros" de Edward Bono.

El segundo tipo de solución a un problema de Groupthink son las soluciones de comprensión. Estas son soluciones que se enfocan en apoyar a los grupos de tomas de decisiones a entender cómo es que toman las decisiones y las políticas y posturas involucradas. 

La meta final es ayudar a los equipos a mejorar el proceso de toma de decisiones. Esta es la propuesta abanderada por Chris Argyris, quien argumenta que simplemente crear un debate conlleva a un resultado incierto cuando los asuntos involucrados son potencialmente amenazadores o incómodos para los participantes.

Por lo tanto, Argyris busca las posturas cognitivas, políticas personales y trasfondos emocionales no evidentes que tanto influyen en la toma de decisiones de las organizaciones. Describe un método para mejorar el raciocinio y la toma de decisiones de los grupos ejecutivos involucrados enfrentándose a ambos de manera colectiva e individual, como lo haría un coach o facilitador, proporcionando retroalimentación, haciéndole frente a su pensamiento normal y usando ejercicios enfocados a ayudarlos a reflexionar acerca de cómo operan. 

Su propósito es ayudar a los grupos ejecutivos a comprender sus patrones de comportamiento; aquello que individual y colectivamente hacen para mantenerlos y lo que pueden hacer para cambiarlos.

Es evidente que existe un mérito sustancial en ambos tipos de soluciones. Sin embargo, la mejor solución es combinar lo siguiente: usar procesos simples para alentar ciertos comportamientos y trabajar con equipos que ayuden a comprender sus comportamientos habituales y el contexto socio-político que los crea. Al mismo tiempo, cualquier intervención enfocada en la mejora del proceso de toma de decisiones debe utilizarse.

La meta final es ayudar a las organizaciones a crear una cultura en donde las ideas, retos y preocupaciones puedan discutirse libremente. A esto se le llama cultura de seguridad psicológica, en donde los individuos creen que es seguro tomar riesgos interpersonales, como solicitar apoyo, admitir sus errores y cuestionar. 

No tiene sentido enviar líderes a un curso sobre “estructuración de retos” y presionarlos a tener el “valor de dirigir” si van a ser censurados por hacerlo. Si las organizaciones realmente desean tomar las decisiones correctas para el mañana, necesitan hoy, empezar a crear un ambiente en el cual decir las cosas como son no signifique su supervivencia en la empresa sino que se motive y se recompense por hacerlo. Esta es sólo una forma de ayudar a las compañías a evitar la siguiente crisis financiera.