Los innovadores prosperan con el descubrimiento y fomento de nuevas ideas.

Las empresas grandes no carecen de buenas ideas. Y los primeros datos a menudo muestran que los clientes están dispuestos a pagarlas. Los problemas surgen cuando los proyectos deben transferirse a las unidades comerciales para su lanzamiento a gran escala.

¿Hay suficiente comunicación? ¿La unidad de negocios siente que pudo meter la mano en el proyecto para moldearlo o que es más como un paquete parecedero que le dejaron en la puerta? ¿Hay gente del laboratorio de innovación o equipo de prueba piloto que esté ayudando al lanzamiento? ¿Hay alguien responsable de garantizar que estos proyectos no pasen desapercibidos ni caigan al fondo de la lista de prioridades de la fuerza de ventas? 

Tener la libertad de explorar ideas a largo plazo y tecnologías emergentes es importante. Pero la mayoría de los equipos que se forman para que estas ideas cobren vida requieren la ayuda de las unidades comerciales de la organización. Una forma de crear una alianza es invitar a las unidades comerciales a que expongan metas o áreas problemáticas a ser exploradas por un grupo de innovación o de investigación y desarrollo, u ofrecer financiamiento para que las unidades comerciales compartan parte del riesgo. 

Para ver que funcionen estos modelos entrelazados de innovación, algunas compañías también rotan gente del lado comercial por los grupos de innovación, a menudo para que aporten experiencia en negocios o que ayuden a presentar clientes que pudieran estar dispuestos a probar productos nuevos y dar retroalimentación. O las compañías exportan miembros del equipo de innovación a la unidad de negocios que será responsable de lanzar su proyecto, para que participe alguien apasionado con conocimiento del tema. 

Pero conforme evoluciona esta transición, pocas compañías están prestando suficiente atención a crear fijación de responsabilidades e incentivos para el éxito. Esta área es el agujero negro de la innovación; sin importar cuánto gaste en personal, capacitación, software o nuevos centros ágiles de innovación, el valor puede evaporarse en esta etapa. 

Los innovadores prosperan con el descubrimiento y fomento de nuevas ideas. A los operadores de las unidades comerciales les encanta alcanzar metas y encontrar nuevas eficiencias. Aunque sus móviles son muy distintos, estos dos grupos se necesitan mutuamente para tener éxito en el mercado. Y los CEO deben fomentar una conectividad constructiva entre ellos si quieren que la innovación tenga impacto real luego del comunicado de prensa inicial. 

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