La retención del talento se convierte en un factor cada vez más importante dentro de las organizaciones, y la mayor parte de los profesionales no se promueven dentro de las mismas empresas. Pero la satisfacción laboral no corre sólo a cargo de la organización. Sepa sobre cómo comprender el entorno para saber cuándo pedir un ascenso.
Mal que bien, a todos nos ha pasado. Al despertar un buen día se siente algo como una incomodidad que no se sabe exactamente cómo definir, o de dónde sale. Luego, con el primer pie que se pone en la oficina todo se aclara: demasiado tiempo haciendo lo mismo, y ya es hora de un cambio.
“El cambio” puede significar distintas cosas para cada uno. Puede ser el aumento de sueldo tan esperado que no acaba de llegar, puede ser que le urge irse a hacer esa maestría fuera del país, o que se cansó de hacer lo mismo todos los días y ya el cuerpo le pide otro escenario. Puede ser también que finalmente reconoce que le molesta que hayan contratado a alguien de afuera para ocupar la posición a la cual usted cree, en el fondo, que lo debieron haber promovido.
En efecto, en algún momento de su carrera, muchos profesionales y en especial los más jóvenes, se descubren reflexionando sobre cuándo es el tiempo en definitiva adecuado para comenzar a escalar la ladera organizacional, cuándo ya es hora de ser considerado para un ascenso.
Los ascensos no se piden
Aunque más de una película hollywoodense muestre al protagonista de turno, o al antagonista a veces, armándose de valor para exigir la promoción que se merece, la vida real en las organizaciones dice algo distinto. “Si un profesional tiene que pedir a la empresa una promoción, es una demostración de que algo ha fallado, ya sea por parte del profesional o de la empresa”, observa Sandalio Gómez, profesor en la española IESE Business School de Dirección de Personas en las Organizaciones, “una promoción hay que pedirla de otra manera, con un trabajo bien hecho. Así, la mejor manera de conseguir un ascenso laboral es precisamente no pedirlo”.
Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos del Área de Educación Ejecutiva en la universidad argentina Torcuato Di Tella, se muestra de acuerdo con Gómez, y señala que la forma de lograr la promoción no es expresarlo al jefe de una sentada, sino “la regla central es que las promociones no se dan a la gente que no es vista deseándolo. Hay muchos indicios que advierten que un empleado está listo para más responsabilidad, y no es el hecho de que lo diga, sino que se muestre curioso sobre otras actividades que no son la suya, proactivo, conversa con su jefe de cuestiones estratégicas u operacionales. No es lo que la persona dice, es lo que hace”.
Desde otra perspectiva, Cristóbal Fernández, profesor de la Universidad Técnica Federico Santa María en Chile, comparte esa visión. Afirma que un profesional debe tener claridad sobre “por qué está en esa organización, si siente que desarrolla un trabajo que lo motiva a crecer como profesional y también como persona, considerando no solamente si le agradan las funciones o tareas que debe desarrollar, sino que además siente que el entorno humano y profesional son atractivos para su bienestar”.
De todos modos, señala Molinari, si a pesar de todo el profesional se decide por la vía menos ortodoxa y se anima a pedir su ascenso, “no es una conversación sino varias, donde se aborden con el jefe las posibilidades futuras de desarrollo profesional individual, y cómo eso puede encajar en las perspectivas de la organización. Se hablará de roles, aprendizaje, oportunidades. Eso hará que el empleado esté en el mapa cuando se hace disponible una vacante en un puesto superior”.
Incluso antes de dar este paso, Fernández indica que el profesional debe examinar el entorno organizacional, y esto pasa por “investigar el proceso de toma de decisiones presupuestarias de la empresa para determinar cuándo es mejor solicitar el ascenso. Preparar una matriz que considere las capacidades y el aporte propios a través de proyectos o trabajos que asociados a esas capacidades han aportado valor a la empresa. Elaborar una lista con otras capacidades que permiten externalidades positivas para la empresa o empleados, por ejemplo, deportes, participación en asociaciones gremiales, o actividades recreativas. Y sólo entonces solicitar la reunión con el jefe directo para exponer los antecedentes que según el empleado lo validan para el ascenso”.
Sin embargo, algunos indicadores sugieren que quizás esta fórmula no esté funcionando del todo, en tanto buena parte de los profesionales están encontrando en otras empresas las posiciones más altas que no reciben en las organizaciones donde han trabajado. En un estudio de SommerGroup hecho en Chile, se halló que sólo un 16% de los ejecutivos han ascendido dentro de la misma empresa, mientras que el resto lo ha hecho a partir de pasar a otras organizaciones con trabajos en distintos rubros, tomando estudios de postgrado y especializándose en un área específica.
No todas las personas son para la empresa, ni la empresa para todas las personas
Molinari llama la atención sobre el concepto denominado velocidad de carrera, el cual define el ritmo, o el tiempo que le puede tomar a un individuo consolidarse en una función. Este tiempo es individual, y es lo que explica que algunos profesionales busquen más responsabilidades, o cambiar de labor, más rápido o más despacio que otros.
Mientras, las organizaciones también imponen ritmos de carrera distintos. Una empresa dinámica y en crecimiento dará la posibilidad a sus empleados de crecer a un ritmo mucho más acelerado que una institución establecida, donde las vacantes de responsabilidad se harán disponibles con menos frecuencia, como resultado de un trabajador que sale, no de una posición que se crea.
“Eso genera desajustes y es el origen de los conflictos. Un profesional de ritmo rápido se irá de una empresa porque tiene más potencial del que esta puede satisfacer”, dice Molinari y agrega que estos conflictos son tanto responsabilidad del profesional como de su empleador. “Una empresa de cultura más estática que contrata a un empleado dinámico, de mucho potencial, comete un error y eventualmente lo perderá. Este tipo de organizaciones hará mejor al contratar a personas más tranquilas, menos cambiantes, que se sientan más a gusto dentro de su zona de confort. Pero, por otra parte, es responsabilidad del individuo también informarse sobre las características del sitio a donde va a entrar a trabajar, y valorar si sus características personales de temperamento, sus planes y ambiciones podrán ser satisfechas dentro de ese entorno al cual está por entrar”.
Fernández coincide sobre este respecto, “la persona debe evaluar sus habilidades y competencias, debe analizarse desde una perspectiva intelectual y técnica, pero también desde un ángulo emocional-social. Eso significa valorar sus capacidades en la resolución de problemas, el descubrimiento de oportunidades o amenazas para la empresa o negocio, además de evaluar su respuesta ante situaciones de exigencia, trabajar bajo presión y/o convencer o vender proyectos, conceptos, innovaciones o ideas”.
