La escasez de profesionales talentosos y el nuevo perfil de empleado en cargos de nivel medio y alto que se necesita obliga que las empresas que buscan ejecutivos en mercados emergentes a tomar conciencia de que es tiempo de cambiar el método. De optimizar los procesos de reclutamiento deben pasar a tomar en consideración los talentos que están dentro de la empresa. Éntérese de cinco estrategias que se pueden aplicar en este escenario.
Con gran parte del mundo desarrollado atascado en un crecimiento lento y en pleno auge de la austeridad fiscal, muchas compañías notan muy atractivas las economías fuertes y los salarios en aumento de ciertos mercados emergentes.
Pero se esconde una trampa: el talento es cada vez más difícil de encontrar y mantener en países como Brasil, Rusia, India y China (BRIC). Y en perspectiva, el talento parece que será cada vez más escaso en las próximas décadas a medida que las multinacionales continúen con sus estrategias de posicionamiento local, y los jugadores regionales sigan también con sus planes de expansión.
La escasez se percibe a lo largo de todos los rangos de empleados, aunque el desafío de los empleadores adquiere un tono distinto en relación con cada grupo. El número de líderes senior puede bastar, pero algunos pueden no estar lo suficientemente preparados para estar a la altura del ritmo tan rápido de los cambios en el contexto, dado el proceso de globalización de ciertas industrias. En cambio, existe una severa carencia de managers medios, y hay un considerable flujo de personal a este nivel, en parte porque pocas compañías se han dedicado a desarrollar las habilidades de sus managers intermedios y ofrecerles oportunidades.
El mejor talento, aquel de los profesionales de alto desempeño y gran potencial, es relativamente escaso, en tanto ha existido muy poco esfuerzo sistemático para identificar y nutrir a la gente capaz de integrar este grupo. Porque en la mayoría de los casos, la cantera de graduados se expande más lentamente que el crecimiento económico del país, y sólo entre 15% y 30% de los egresados universitarios se consideran inmediatamente empleables. Los profesionales capacitados, mientras, son constantemente tentados a cambiar de empleador.
La competencia por estos trabajadores capacitados se intensifica en las ciudades de nivel 1. Y en muchas de las locaciones remotas, los empleadores encuentran dificultades para contratar operadores o técnicos. Las compañías que compiten en mercados emergentes -sean multinacionales o locales- necesitarán elevar su inversión en la gestión del talento, dedicándole al capital humano el mismo rigor en el trato que si se tratara de capitales de inversión, si se pretende estar a la altura de los desafíos actuales.
A su vez, los salarios han ido superando a la productividad virtualmente en todos los mercados emergentes. En la India, por ejemplo, los salarios se elevaron a en una tasa compuesta de crecimiento anual de 9,5% entre 2000 y 2010, mientras que la productividad aumentó sólo 7% anual. En el caso de la mayoría de los trabajadores capacitados con alta demanda, buscan aumentos aún más significativos que aquellos que son incrementos anuales normales.
Existe igualmente una falta de alineación entre la educación y las habilidades en demanda. Se evidencia un gran problema de calidad en relación a cómo se está educando el talento con las habilidades necesitadas. Un estudio reciente realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) reveló que los planes de estudio de la educación superior no suplen la necesidades de los empleadores en los países BRIC: falta correlación entre ambas instancias, alcanzando estos países una calificación entre 4 y 6 de un máximo de 10. Brasil, por ejemplo, ocupa el quinto peor lugar en un ránking de 58 países. Las personas con suficiente conocimiento técnico por lo regular carecen de las habilidades blandas que las compañías ahora demandan. En China y Rusia, el dominio del Inglés se mantiene bajo a pesar de ciertos avances reportados.
Otro de los problemas es que los legados culturales y políticos están quedando obsoletos. Los años del comunismo en Rusia sofocaron la importancia de las prioridades del consumidor y la experiencia en negociación internacional. Muchas compañías rusas todavía operan en base a jerarquías verticales en las cuales los empleados se muestran renuentes o incapaces de tomar responsabilidad por sus decisiones. En otros países, como en la India, el dominio histórico de las compañías familiares y de las empresas del sector público, además de regulaciones laborales rígidas, han dejado como legado sistemas rudimentarios de management, de pobre desempeño y muy débiles estructuras de sustitución de los puestos de liderazgo.
Además, existe un débil compromiso de los empleados. En años recientes, varios estudios sobre el compromiso de los empleados -en su mayoría para medir el deseo de permanencia con el mismo empleador- han hallado que el compromiso se muestra por debajo del promedio global en la mayoría de los mercados emergentes.
En China, el nivel de compromiso es apenas la mitad del promedio global. En la India, el volumen de renuncias voluntarias aumenta a un ritmo de 19% anual, y ha alcanzado 55% en las industrias con externalización de los negocios. Un compromiso endeble contribuye a un mayor nivel de renuncia entre los empleados, lo cual es disruptivo y costoso.
Estos complejos desafíos pueden ser enfrentados con una estrategia holística enfocada a la gestión de talento, que tenga en cuenta las variaciones regionales pero que mantenga la visión global de la empresa.
Cinco aspectos de una estrategia como esta ameritan atención de los ejecutivos en mercados emergentes.
1.Diversificación de las fuentes del talento: Atraer nuevos grupos
Para atraer a un grupo más amplio de empleados calificados, las compañías deben buscar candidatos alternativos en lugares poco ortodoxos. Estos incluyen buenas universidades de pequeñas ciudades, expatriados que han estudiado o trabajado en el exterior y están abiertos a volver a su país de origen, retirados en busca de un trabajo a medio tiempo, inmigrantes de otros países, candidatos de otras industrias (las compañías indias están buscando en los sectores de defensa y gobierno), y madres jóvenes reinsertándose en el mundo corporativo. La diversificación también tiene que ver con enviar a empleados talentosos de la organización a cursos de superación y entrenamiento, como hace Infosys en la India y Neusoft en China.
Reformar el talento disponible va a requerir que los líderes cambien hábitos largamente sostenidos, tales como la tendencia natural a buscar el talento que ya está listo, en vez de mirar a postulantes por el potencial que pueden desarrollar con el paso del tiempo.
2.Construir mecanismos de reclutamiento externo y promoción interna
Un proceso bien diseñado de promoción interna para que los empleados comiencen a desarrollar sus carreras temprano, ayuda a reducir a la mitad el nivel de renuncias durante el primer año del contrato.
Las compañías tienen que invertir más en educación en todos los niveles de su empresa -en ambos tipos de habilidades duras y blandas- tanto en la variante del aula y como la del entrenamiento en el trabajo.
3.Crear una meritocracia que consuma menos talento y eleve la productividad
Una mayor productividad hace más que mejorar la estructura de costos, pues ayuda a la gestión del talento que las compañías necesitan y enriquece el trabajo individual. Al reducir el número de personal que debe ser reclutado cada año se contribuye a que la fuerza de trabajo presente se muestre más comprometida, más productiva, y mejor organizada. Las compañías pueden lograr esto mediante la reestructuración de la organización con miras a simplificar los procesos, e implementar un sistema de recursos humanos basado en el desempeño.
Otros tipos de iniciativas pueden ser requeridas para lidiar con asuntos específicos de cada región. En Rusia, se observa un nivel alto de decisiones arbitrarias e impredecibles de parte de los managers medios. Esto tiende a corroer el compromiso entre los empleados y sofoca la productividad. La clave para romper este engranaje es desarrollar una meritocracia que establezca claramente los límites permitidos en las decisiones de los cuadros, al tiempo que se incentiva el reconocimiento basado en el desempeño y en el logro de objetivos específicos, en la retroalimentación y en las métricas que vinculan la compensación con el desempeño.
4. Mejorar el management intermedio
Construir la base de un talento para el management intermedio guía directamente a retornos económicos (al reducir el gasto en reclutamiento), además de mejorar la propuesta de valor de la compañía. En mercados altamente crecientes, las compañías tienen seis o siete años a lo sumo para desarrollar una generación de líderes.
El desarrollo de un manager puede acelerarse al identificar desde temprano empleados de alto potencial e invirtiendo en estos a través de una rotación acelerada de roles laborales, dándoles oportunidades para ejercer el liderazgo, y variando sus tareas. En un país con poca experiencia con empresas de alcance internacional, los managers pueden beneficiarse de una gran inversión en pensamiento estratégico, coaching efectivo, y trabajo colaborativo con diversos grupos de empleados.
5. Profesionalizar la gestión del talento
Ninguna compañía mayor soñaría siquiera con lanzar un producto sin un plan detallado, recursos previamente destinados para la distribución y la campaña de márketing. De la misma forma, el management del talento debería profesionalizarse en relación a varias dimensiones:
Planeamiento de personal: Un primer paso importante es evaluar sistemáticamente la capacidad y los riesgos de la fuerza de trabajo de la compañía, dentro de una región en particular.
Poner entonces en marcha un plan estratégico para gestionar el riesgo en tres áreas específicas. La primera es la planeación estratégica de la fuerza de trabajo, la cual involucra la proyección de los recursos a disposición y su futura oferta y demanda para identificar carencias potenciales y desafíos a la productividad que la compañía va a encarar. En base al análisis de los datos, se determinarán acciones para reclutar, organizar o externalizar opciones según corresponda.
La segunda área es planear la disponibilidad del talento, y se enfoca a los futuros managers medios y líderes seniors de la compañía. Esto requiere un mecanismo cuidadosamente diseñado. La construcción de carreras debe ser más flexible, con una progresión acelerada para empleados prometedores, lo cual es en particular importante en mercados donde estos son escasos.
La elaboración de un mapa de la localización del talento según las áreas de menor y mayor disponibilidad es el tercer paso clave. Se deben identificar los riesgos en cuanto a las posiciones de pivote y las fuentes externas e internas de las cuales se pueden alimentar estas posiciones. Señales de un compromiso débil en roles centrales puede ser evaluada mediante encuestas a los empleados, el diálogo regular con supervisores e incluso posteando en blogs relevantes y plataformas de redes sociales.
Propuesta de valor para el empleado: Una vez que el plan estratégico está diseñado y en funcionamiento, llega el reto del márketing. Definir la imagen de la compañía y el valor que propone como empleador, y promover esa imagen a través de los canales apropiados para apuntar a segmentos de talento. Esto involucra herramientas familiares a los profesionales del mercadeo, pero ajenas a muchos managers de recursos humanos, lo cual incluye focus groups, encuestas y uso creativo de los social media para llegar a los segmentos favoritos a través de sus canales preferidos.
Procesos e infraestructura integrados del talento: Identificar, reclutar y desarrollar talento toma tiempo y dinero, y la factura fácilmente puede rondar el salario medio o el salario entero anual para ciertas posiciones. Por eso es esencial construir procesos consistentes y optimizados a lo largo de la compañía que estimen el control de las carreras, el desempeño y la compensación, lo mismo que el aprendizaje y el entrenamiento de los managers.
El talento en la agenda de cada ejecutivo: Los social media permiten a reclutados y empleadores aprender rápidamente uno sobre otro, al comentar acerca de la realidad diaria del management y los prospectos de carrera dentro de la compañía. Entregar la promesa connotada en la imagen y marca de la compañía, se convierte en la responsabilidad de todos los ejecutivos más que en un proceso capitalizado sólo por recursos humanos.
Sin duda, el tiempo dedicado al management del talento por líderes seniors excede el 10% -25 días al año- en las compañías de mejor desempeño.
La irrupción dentro de mercados emergentes requiere una combinación de empleados y habilidades que son diferentes de las que se necesitaban en el pasado.
Al mismo tiempo, la competencia por el talento se intensifica entre compañías regionales y multinacionales con intención de hacerse locales. Estas tendencias encumbran la necesidad de atraer y construir talento mediante acciones coherentes de profesionalización, que dejen al margen la excesiva confianza en la caza furtiva y la casualidad.
