Los proyectos de cambio organizacional tienen un altísimo porcentaje de fallo, siendo quizá la ‘resistencia al cambio’ de parte de las personas uno de los factores clave.
Las organizaciones del siglo XXI y las personas en ellas enfrentan grandes desafíos, tales como incertidumbre financiera y política, y mayor competencia. Esto las desafía a cambiar y adaptarse cada vez más rápido al ambiente, siendo esencial entender cómo pueden lograrlo a través de procesos de cambio organizacional. Y es muy probable que actualmente estemos viviendo, hayamos vivido o se nos avecinen procesos de cambio en nuestras organizaciones, tales como restructuraciones, cambios en las metas y estrategias, etc.
Lamentablemente, los proyectos de cambio organizacional tienen un altísimo porcentaje de fallo (60-70%), siendo quizá la ‘resistencia al cambio’ de parte de las personas uno de los factores clave.
El campo de las neurociencias, especialmente la social y cognitiva, nos permite entender mejor este fenómeno al conocer qué ocurre en nuestro cerebro.
Consideremos que nuestro cerebro ‘odia el cambio’ y prefiere mantener las mismas rutinas, incluso si éstas no son las óptimas o aparecen rutinas mejores, como si siguiera el adagio ‘más vale diablo conocido que por conocer’. Pues cuando algo nuevo surge, nuestro cerebro comienza automáticamente a compararlo con cosas que ya conoce, lo que usa gran cantidad de ‘energía mental’. En cambio, las áreas cerebrales implicadas con el manejo de cosas conocidas y hábitos –cerebro en piloto automático- ocupan mucha menos energía. Nuestro cerebro prefiere esto último, pues intenta constantemente gastar la menor cantidad posible de dicha energía.
El cambio no sólo implica un mayor gasto de ‘energía mental’, sino que usualmente nuestro cerebro lo asocia con emociones negativas, como la amenaza y el miedo. Esto puede generar rápidamente una respuesta de pelea y huida, la que disminuye el flujo de ‘alimento’ –oxígeno y glucosa- al córtex prefrontal, responsable de las habilidades cognitivas superiores, como planificar y responder adecuadamente a las demandas del medio, afectando su desempeño. Surge entonces una paradoja: no contamos con los recursos cognitivos pertinentes cuando más los necesitamos.
Dado lo anterior y considerando el principio organizador fundamental del cerebro, "minimizar el peligro (o amenaza) y maximizar la recompensa", es posible entender por qué es tan difícil cambiar.
En 2012 David Rock creó el modelo SCARF, que considera un conjunto de elementos que pueden activar una respuesta de amenaza o de recompensa en situaciones sociales. SCARF en español alude a Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Justicia. Cada uno de ellos se ve amenazado ante una situación de cambio, pues implica situaciones que nuestro cerebro no puede predecir –amenazando la necesidad de Certeza, de poder predecir el futuro- o controlar –amenazando la Autonomía, sensación de control sobre los eventos-.
De igual modo, amenaza a nuestro Estatus –sensación de importancia respecto a otros- por la posible pérdida de influencia o incluso nuestro puesto de trabajo. También podríamos perder a nuestras amistades en el trabajo, lo cual amenaza la necesidad de Relación –sensación de conexión y seguridad con otros- y podría surgir una posible percepción de injusticia sobre las decisiones tomadas para conducir el cambio –amenaza a la necesidad de justicia, un intercambio justo entre las partes.
Entonces surge la pregunta, ¿cómo hacer los cambios más aceptables y llevaderos? La respuesta es incluir en la ecuación cómo nuestro cerebro y emociones funcionan ante el cambio, considerando el modelo SCARF, evitando así gatillar la reacción de huida/pelea.
Es importante considerar que aunque a nuestro cerebro le cueste cambiar, sí pude hacerlo gracias a la neuroplasticidad, pero esto requiere esfuerzo, tiempo y dedicación. Hilary Scarlett, autora del libro “Neurociencia para el cambio organizacional", y Rock sugieren los siguientes pasos:
La mayoría de los líderes cuando planifican un proceso de cambio, consideran una gran cantidad de información, la resumen y finalmente definen qué harán los colaboradores. Sería más recomendable si estos tuviesen acceso a esa misma información y tiempo para llegar a sus propias conclusiones, apreciando que tienen opciones de donde elegir (no una sola opción impuesta). Respetando así el sentido de autonomía de las personas.
Al diseñar un programa de cambio es recomendable revisar de antemano si hay elementos que podrían gatillar la respuesta lucha/huida y pensar cómo hacerlos más amigables.
R. Baumeister de UCLA descubrió que al sentirnos excluidos de nuestro grupo de alguna forma -amenaza a la necesidad de relación-, nuestra capacidad de toma de decisiones e incluso nuestro CI tienden a disminuir. Por tanto, cuando se diseñe un programa de cambio, es útil involucrar, en la mayor medida posible, a quienes deberán implementarlo o darles más control o derecho a opinar sobre qué les pasará a ellos con el cambio. Esto también aumenta el nivel de autonomía y compromiso con el proceso. Además, fomenta sentirse considerado y conectado con el grupo.
Para disminuir la incertidumbre (fomentando la certeza) ante un proceso de cambio, es esencial dar la mayor cantidad posible de información sobre el cambio. Recuerden que preferimos saber antes que no saber, y los vacíos de información suelen ser llenados con el rumor.
Dada la neuroplasticidad, las personas pueden seguir aprendiendo nuevas habilidades, pero sólo si eligen hacerlo, no porque se lo impongan. Por lo que es esencial presentar como oportunidades de desarrollo las nuevas habilidades a adquirir. Aprender algo libera dopamina, una sustancia que entre varias funciones, produce una gran sensación de bienestar. También se libera cuando logramos algo, por lo que dividir el proceso de cambio en fases semanales y diarias con ‘small wins’ brindan una sensación de logro sostenida. El desafío es cómo hacer sentir a las personas que están logrando cosas y sentirse bien al lograrlas.
Los procesos de cambio organizacional se han vuelto constantes y la neurociencia puede brindar valiosas herramientas para navegar en ellos. Tal como dijo Leon Megginson, “no es el más fuerte ni el más inteligente quien sobrevivirá, sino quienes mejor manejen el cambio”.
Por Naisa Gormaz del Centro de Educación Ejecutiva “UAI Corporate, Universidad Adolfo Ibáñez".
