La gestión de la riqueza familiar presenta desafíos únicos, porque las capacidades requeridas son, en muchas situaciones, muy diferentes de las habilidades empresariales que permitieron a la familia construir su próspero negocio.
En su ascenso de contador a magnate petrolero, John D. Rockefeller amasó una fortuna familiar que sería de cientos de miles de millones en la actualidad. Aunque en el "terreno de juego" la fortuna de la familia Rockefeller puede ir más allá, muchos líderes empresariales han alcanzado el éxito en la generación de riqueza a través de sus empresas familiares.
La gestión de la riqueza familiar presenta desafíos únicos, porque las capacidades requeridas son, en muchas situaciones, muy diferentes de las habilidades empresariales que permitieron a la familia construir su próspero negocio. Consciente de las dificultades, la mayoría de los líderes de empresas familiares establecen una organización independiente - una"family office"- para gestionar los activos no relacionados con las operaciones comerciales.
Aunque no existe un estándar único a seguir, una familia puede establecer una oficina familiar que se adapte bien a la gestión de su riqueza y que pueda proporcionar una amplia gama de otros servicios. Además de tomar en cuenta el tamaño y la diversidad de la cartera de la familia, es fundamental tener en cuenta los objetivos de inversión de la familia, el apetito de riesgo, y el deseo de mantener el control sobre la gestión de patrimonios. Las necesidades y objetivos de diferentes generaciones son también factores importantes para determinar el enfoque correcto.
La evolución del mandato familiar
Las oficinas familiares suelen comenzar con pequeñas centrada en la gestión de la riqueza generada por los negocios existentes. Por lo general, los asesores financieros y gestores de patrimonio manejan la oficina familiar, aunque un miembro de la familia con experiencia en inversiones podría desempeñar también un papel de liderazgo en algunos casos. Con el tiempo, y debido a los aumentos de riqueza, la evolución de los roles y responsabilidades dentro de la oficina de la familia reflejan la gama de habilidades necesarias para gestionar diferentes tipos de activos de manera efectiva y para hacer un mejor trabajo de responder a los objetivos del líder de la familia. Muchas oficinas familiares también deben asumir funciones adicionales en apoyo de la familia, proporcionando, por ejemplo, servicios de conserjería, planificación fiscal, planificación de patrimonio personal y de asistencia a las actividades filantrópicas.
Más allá de estas responsabilidades fundamentales, algunos líderes familiares utilizan el family office para guiar y capacitar a la generación más joven de la familia. Para "delegar", el líder de la familia, en muchos casos trabaja con asesores de confianza, tiene la oportunidad durante reuniones de compartir su conocimiento de temas de negocios. Además, el líder y asesores discuten la evolución de las economías globales y locales y las oportunidades y amenazas que éstos representan. El líder puede asimismo compartir sus esperanzas para las generaciones futuras como también los valores que quiere perpetuar. En reuniones, el líder puede proporcionar dicha tutoría con mucha más libertad de lo que sería posible en el contexto de las operaciones del negocio del día a día, lo que puede involucrar a los inversores que no son miembros de la familia.
La oficinas familiares con un mandato más amplio pueden combinar sus responsabilidades "duras", los relacionados con la gestión de la liquidez y el despliegue de capital, con responsabilidades "suaves", que tienen por objeto ayudar al conjunto de la familia y lograr sus aspiraciones. La oficina familiar podría apoyar al grupo en una mejor determinación en temas como la construcción de una nueva cartera de negocios o en la búsqueda de nuevas iniciativas filantrópicas.
Existe un caso donde una oficina familiar fue el vehículo a través del cual una familia con negocios muy concentrados en un solo país pudo gestionar su riesgo geopolítico y proteger su riqueza para las generaciones futuras. Para ayudar a la familia a ampliar sus inversiónes a nivel mundial, la oficina familiar debió centrarse en la construcción de una cartera de instrumentos de renta fija internacionales alineados con el perfil de riesgo-retorno deseado por la familia. Para perpetuar los conocimientos y los valores de la familia, el líder debió contar con la ayuda de asesores de confianza en el directorio para guiar a la próxima generación.
Otra familia vendió su negocio después de muchas décadas a un minorista líder nacional de alimentos para convertirse en un inversor financiero global. Para llevar a cabo esta transición, la familia decidió trasladar las operaciones de la familia de América del Sur a la ciudad de Nueva York y fortaleció sus capacidades de gestión y de gobierno.
La segmentación de la cartera: Activos Financieros Versus Real Assets
El primer paso para evaluar el cómo configurar los servicios de gestión de la riqueza de una oficina familiar, la familia debe segmentar su cartera en diferentes tipos de activos, distinguiendo los activos puramente financieros de aquellas sobre los que la familia tiene la intención de ejercer influencia gestión.
Los activos financieros son valores u otras inversiones que no dan la influencia de la familia sobre la gestión del activo subyacente. Los ejemplos incluyen posiciones de propiedad de minorías en las empresas y las inversiones en hedge funds o fondos de bienes raíces. En general, la cartera de activos financieros se diversifica y las inversiones son posiciones líquidas que se pueden vender fácilmente. Para gestionar los activos financieros, la oficina familiar debe poseer las capacidades para, por ejemplo, asignar el riesgo con eficacia dentro de la cartera y realizar estudios de mercado. Por otra parte, a un costo competitivo en relación con los proveedores externos, la oficina familiar debe garantizar todo su entorno y que sus sistemas de transacciones sean optimizados para tener una operación eficiente de los detalles de los cuales variarán con la cantidad de capital administrado.
Los activos reales son los que permiten a la familia ejercer un cierto grado de autoridad de gestión del activo subyacente. Estos pueden incluir posiciones de participación mayoritaria en otra empresa, las posiciones minoritarias representados en el Consejo, o las inversiones inmobiliarias que impliquen la participación activa en el desarrollo o la gestión. Los activos reales son inversiones a largo plazo que no puede ser fácilmente vendidos y una cartera de bienes en activos generalmente se concentra en menos activos que una cartera financiera de activos.
Teniendo en cuenta sus antecedentes empresariales, muchos líderes de empresas familiares consideran invertir en activos reales para tener experiencia en este campo. Sin embargo, es fundamental que la familia no subestime la complejidad y desafíos de la operación. Para invertir en activos reales, las familias y sus equipos ejecutivos deben mantener una amplia red de contactos dentro de la comunidad empresarial y el gobierno. Al hacerlo, pueden conocer y aprovechar las oportunidades que pueden no ser accesibles para el mercado en general. La familia también debe tener la capacidad de evaluar los aspectos económicos de las oportunidades y de negociar y cerrar negocios. Lo ideal sería que estas inversiones se guien por un plan estratégico para la búsqueda de iniciativas fuera de la actividad principal de la familia. Además, para fomentar la creación de valor, la familia necesita para supervisar y evaluar las estrategias, la gobernanza y la gestión de las empresas sobre las que mantiene control o influencia.
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