Los atributos que hoy día se requieren de los líderes son diferentes a lo que se exigía años atrás. Hoy se necesita pasar del paradigma de la penalización del error a la visión de los errores, equivocaciones o fracasos como valiosas fuentes de aprendizaje.
Era la reunión semanal de cada lunes, y el equipo, luego de realizar su actividad habitual de comparar los volúmenes reales de venta con lo estimado e identificar la razón de las desviaciones, procedió a abordar los otros puntos de la agenda. Entre estos, se debía discutir la noticia que había aparecido en la prensa, sobre la escaza innovación en productos de la compañía. Pedro, el gerente general, increpó con dureza a su gente, reclamando por qué nadie en el equipo gerencial había previsto que esto podía pasar.
A continuación, les preguntó su opinión sobre cuáles eran las razones de este fenómeno y les pidió que propusieran acciones que ayudaran a mitigar el impacto de esta noticia en la reputación de la compañía. Para sorpresa de Pedro, ninguna persona del equipo ofreció explicaciones o algún tipo de solución. Todos los increpados permanecieron callados, con una actitud dubitativa. Entonces Pedro, exasperado, finalizó la reunión con la convicción íntima de que aquel equipo quizá no estaba preparado para responder a los desafíos actuales del negocio.
Los atributos que hoy día se requieren de los líderes son diferentes a lo que se exigía años atrás, cuando la competencia era menos intensa y los contextos mucho más estables. Hoy, el horizonte de la competencia en precios es cada vez más estrecho y las posibilidades de realizar beneficios dependen de la innovación, de modelos de negocio con menores costos y de la oferta de nuevos productos o atributos diferenciados. Todo esto requiere que la innovación se convierta en un pilar clave dentro de la estrategia de largo plazo.
En mis conversaciones con empresas, aun en el sector primario o extractivo, es recurrente la pregunta sobre qué características deben tener los líderes de la organización para catalizar la innovación. Mi respuesta es que los líderes del presente y el futuro deben aprender a crear los espacios donde la innovación pueda florecer, y esto implica, necesariamente, pasar del paradigma de la penalización del error a la visión de los errores, equivocaciones o fracasos como valiosas fuentes de aprendizaje. No existe innovación sin errores o fracasos previos. Productos de gran éxito posterior partieron de fracasos iniciales. Por ejemplo, los “post it” de 3M, el “corn flakes” y el “celofán”, son productos que fueron inicialmente desarrollados pensando en usos muy diferentes a los que finalmente tuvieron.
Se mencionado con mucha frecuencia la necesidad que tienen los líderes de desplegar habilidades de coach para desarrollar a sus equipos naturales, la necesidad de aprendizaje constante que tienen las personas dentro de las organizaciones hace que cada vez sea más importante el poder incorporar nuevos conocimientos y destrezas para poder operar en contextos inciertos.
Existen tres habilidades-objetivo del coaching que, además de ayudar a desarrollar a los equipos, también son efectivas para propiciar la innovación dentro de la organización.
La primera, es cultivar la capacidad de suspender juicios. Es inevitable que cuando estamos en una conversación, hagamos juicios del otro, de su competencia, de su confiabilidad, de su compromiso y la mayoría de las veces tenemos poca conciencia de lo que estamos haciendo. Estos juicios, muchas veces, los mostramos a través del lenguaje corporal: Una postura lejana, voltear los ojos, cruzar los brazos, hacer comentarios sarcásticos. Si estamos en un espacio de generación de ideas y queremos que las personas se arriesguen a decir lo que piensan, este tipo de acciones no son precisamente las que ayudan. En este tipo de espacios, es crucial la limitación de los juicios, y su sustitución por la convicción de que los otros tienen algo que aportar, que el líder no es dueño de la verdad y que, para crear, es necesario co-construir, en fin, generar espacios donde las nuevas ideas fluyan con confianza y libertad.
La segunda destreza clave es la capacidad para invitar a la participación. El viejo paradigma señalaba que el rol del líder era cuestionar, criticar y descalificar cuando se observaban errores o fracasos. Ante aquello, no era extraño que las personas que eran el blanco del cuestionamiento optaran por un silencio evasivo o auto flagelante. Una forma de invitar a la participación es hacer preguntas. La pregunta es poderosa cuando abre espacios para la reflexión y la generación de ideas. La pregunta propicia que nos conectemos con la neocorteza (o neocórtex) que es el área del cerebro que controla las capacidades cognitivas, entre las que se cuentan la memorización, la auto-reflexión y la capacidad de resolución de problemas. Las preguntas más poderosas son las preguntas abiertas donde la contraparte tiene que evaluar opciones y pensar en alternativas.
La tercera destreza se orienta a crear un espacio donde las personas se sientan cómodas y puedan aprender. Siguiendo lo planteado por Carol Dweck en su libro Mindset: The New Psychology of Success, existen gerentes con dos tipos de mentalidad: aquellos con mentalidad fija y quienes tienen una mentalidad de desarrollo.
La mentalidad fija, asume que la inteligencia, y las habilidades, cualidades y talentos, son rasgos fijos con los que se nace, y que no pueden desarrollarse significativamente en el tiempo. La mentalidad de desarrollo, por su parte, supone que inteligencia, habilidades, cualidades y talentos pueden ser desarrollados con esfuerzo, aprendizaje y dedicación.
Los gerentes con una mentalidad de desarrollo son los que mejor propician los espacios donde se puede cuestionar lo que existe de una manera constructiva, espacios abiertos al feedback, donde existan abogados del diablo y apertura a las nuevas ideas. Por el contrario, los gerentes con una mentalidad fija se concentran en buscar potencial, limitan espacios para el feedback apreciativo y facilitan el surgimiento del pensamiento de grupo en la toma de decisiones. Esto último ocurre cuando los miembros de un grupo o equipo, están tan cohesionados alrededor de una visión o identidad, que no logran ver los puntos ciegos, las debilidades o los riesgos presentes en sus decisiones o evaluaciones.
El gran desafío de los líderes en los próximos años es cómo generar espacios más horizontales, participativos, reflexivos, en los cuales se genere aprendizaje. Para ello, los líderes necesitan desarrollar habilidades que ayuden a crear espacios inclusivos, que acepten la disidencia y que permiten la participación de todos. Desarrollar conciencia de nuestros juicios, preguntar con el genuino espíritu de entender mejor o aprender, además de conectarnos con creencias que supongan que las personas pueden aprender, cambiar y tener buenas ideas, todas estas son prácticas necesarias para fomentar un clima de innovación en nuestras organizaciones. En los términos de Dweck, necesitamos más mentalidades de desarrollo y menos mentalidades fijas.
**Por Lud Márquez, directora del Área de Liderazgo, UAI Corporate**
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