Por Martín Ibañez-Frocham, senior partner en Mercer.

La gestión de carreras ciertamente ha cambiado a lo largo del tiempo, tanto en sus conceptos como en la práctica. Históricamente, la gestión de carreras era un proceso reactivo, donde:

Los empleados debían esperar hasta que se producía una vacante en una posición inmediatamente superior a ellos, lo cual resultaba en una progresión de carrera pobre

Los empleadores pretendían asumir responsabilidad por el desarrollo de los trabajadores, pero fallaban con muchos de ellos, quienes no accedían a oportunidades de adquirir nuevas capacidades

Recientemente, la gestión de carreras se ha movido para focalizarse más en los colaboradores, quienes ya no buscan un “empleo de por vida”, y exploran el mercado para avanzar en sus carreras. La tecnología ha permitido que tengan mayor visibilidad de las oportunidades internas, pero especialmente las externas. Y los empleadores han sufrido con la pérdida de talento y el incremento en los costos de reclutamiento.

La realidad es que para que la gestión de carreras funcione, necesita ser un proceso proactivo que beneficie a ambas partes. Los empleados necesitan conocer las estimulantes oportunidades de carrera en su organización y los patrones necesitan gestionar las carreras para minimizar la pérdida de talento, en particular de personas críticas.

Y las organizaciones están respondiendo a esta realidad.

Empresas líderes como American Express contratan asesores de carreras para que guíen a sus empleados

Accenture se ha focalizado en la promoción de roles internos y siendo explícitos en los requerimientos para ser promovidos

y Work Day comenzó un programa en el cual entrena a los gerentes para sostener conversaciones de carreras con Millenials

Pero no es solamente la propiedad de las carreras lo que se está modificando, también hemos visto enormes progresos en el mundo del trabajo… el impacto de una mayor cantidad de millennials, organizaciones más planas (menos niveles, trabajo flexible, e incentivos a la colaboración), todo confluye a cambiar la esencia de lo que constituye una carrera.

El cambio principal es colocar a las personas en el centro de la ecuación “carreras”. En la era del individuo, ¿cómo hacemos que funcione la Gestión de Carreras, de forma que inspire a la personas?

Los procesos tradicionales de gestión del desempeño, plan de sucesión, nine-boxes… todos aquellos que priorizan la perspectiva de la organización sobre el individuo, simplemente no lo lograrán. Tenemos noticias cada semana de una nueva compañía hablando sobre cómo su proceso de gestión de desempeño no les ayuda. En esencia, las firmas que han abandonado las calificaciones de desempeño han buscado dos cosas: 1) reemplazar un proceso rígido por uno personalizado y más fluido y 2) focalizarse menos en el pasado y más en el futuro, con conversaciones sobre motivaciones e intereses.

En una realidad con feedback en tiempo real y aplicación a puestos de trabajos instantáneos, aquellas empresas que no están hablando con sus empleados sobre sus opciones de carrera, puedo apostar que sus competidores sí lo están haciendo. En la era del individuo, en Mercer vemos a cada vez más organizaciones re-pensando sus procesos, para ser más flexibles, dinámicos – individualizados, en lugar de una solución para todos. Utilizando la Arquitectura de Carrera como el corazón de la solución.

Cuando pensamos en Arquitectura de Carrera, tres asuntos son centrales:

Transparencia para los empleados, que significa conocer las oportunidades disponibles, y para las organizaciones, alinear las expectativas con las realidades de la sucesión, así como saber dónde están las personas.

Velocidad para los empleados significa moverse con una frecuencia que cubre sus expectativas de carrera, mientras que para la organización significa tener el flujo de personas adecuado a las necesidades del negocio.

Finalmente control para los empleados significa el control sobre la dirección de su carrera y para la organización es tener los mecanismos adecuados que promueven que las mejores personas llegan a los roles críticos, con el plan de sucesión como contracara de la gestión de carrera.

Como ven, son muchas decisiones al construir una Arquitectura de Carrera, y la filosofía subyacente sobre cómo se desea que los empleados experimenten su carrera es fundamental.