Adecuarse al nuevo escenario empresarial puede revitalizar o provocar el fin de la vida de una empresa. No todos los líderes se atreven a invertir o implementar soluciones distintas para darle un nuevo aire al negocio. Entérese qué estrategias han permitido que algunas firmas se vuelvan más competitivas.

En la mexicana Cemex se implementó una red de social de negocios, de forma de aplicar un nuevo mecanismo de administración para enfrentar la crisis financiera; y en la firma de origen alemán Puma se llevó a cabo una redefinción de la misión, estableciéndose como “la marca deportiva más deseada en el mundo”, además de realizar una fuerte inversión en marketing communications y relanzar productos “retro”, aludiendo al “emotional branding” con productos de los años 70, para otorgar reputación y prestigio a los artículos que estaban desvalorizados.

Estos pueden ser casos de resiliencia, lo que psicólogos definen como la habilidad de sobreponerse a periodos emocionales doloros y traumáticos. Si bien esta definición se refiere a las personas, en las empresas también se puede aplicar. Esto, sobre todo, si se observa a las organizaciones como un sistema orgánico, donde son flexibles, variables, se adaptan y los cargos se van redefiniendo constantemente. A esto se suma algo fundamental, están insertas en un ambiente inestable y dinámico. 

Es en este ambiente un tanto caótico donde las empresas deben acostumbrarse a estar, dicen algunos entendidos, quienes afirman que de esta manera surgirá la innovación. 

Para las organizaciones la innovación y la reestructuración son las alternativas más próximas para acceder a una mayor rentabilidad y prosperidad en el tiempo. Así lo advirtió John Wells en el libro Strategic IQ: Creating Smarter Organizations, en que afirmó: “El objetivo de cualquier negocio es entregar un rendimiento sostenible superior”. Para lograr este rendimiento, es necesario establecer buenas estrategias.

Como la innovación está completamente ligada a las estrategias organizacionales, estas no deben desarrollarse en un ámbito aislado, pues deben contemplar la competitividad y las ventajas que se pueden obtener por sobre las otras empresas. De ahí que sea crucial para el éxito de la innovación que las decisiones empresariales estén alineadas con un objetivo.  

Sin embargo, se debe actuar prevenidamente, porque puede existir una catástrofe. Wells advierte que “las ventas y las ganancias pueden seguir creciendo durante muchos años antes de debilitar las estrategias mostradas”.

Para Leonardo Pineda, profesor de la Universidad del Rosario de Colombia, estas estrategias han de surgir de las empresas y de las planificaciones que estas deben tener. “En el mundo académico se está planteando que las empresas deben formular, ejecutar y monitorear su propio plan de innovación estratégica, el cual debería contener el plan estratégico organizacional”.

A su vez, Salvador Treviño, profesor de EGADE Business School, explica que la innovación responde a tres factores que pueden incidir en la empresa: innovación tecnológica, presión financiera y una oportunidad ante la competitividad.

Las que innovaron y las que no

Así como Puma logro la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado, otras, en cambio, sus líderes no supieron qué hacer ni invirtieron lo suficiente. 

Kodak fue una empresa innovadora por más de 100 años en los cuales entendía las necesidades de las familias y del mercado. Sin embargo, durante la década del 90 no hubo una transformación estratégica, lo que llevó a no tomar medidas preventivas ante el inminente aumento en la era digital. Esto desató que actualmente presente diversas dificultades para poder adaptarse al mercado luego de la explosiva aceleración en el mundo digital en los últimos años. 

Treviño cree que Kodak “tiene que reinventar una compañía a partir de sus procesos básicos de negocio e investigación y no de la línea de productos y servicios actual”.

Polaroid, al igual que Kodak, a principios de los 80’ era una de las principales empresas en el ámbito fotográfico. Sin embargo, al no haber un gran gasto en investigación y desarrollo, ni la existencia de estrategias para competir con pequeños mercados, no se pudo combatir la quiebra.

En contraste, su competidor Fujifilm que también vivía del mercado masivo de rollos fotográficos, ahora obtiene ingresos millonarios a través de la industria de los cosméticos y componentes fílmicos de LCD.

Un caso especial dentro de reestructuraciones y branding corporativo, es el de la marca Claro, perteneciente al mexicano Carlos Slim. La marca que fue creada en 2003, cuenta con más de 50 millones de usuarios y está presente en más de quince países. Las estrategias y alianzas en el mercado telefónico le han permitido posicionarse en el mercado como una de las empresas de telecomunicaciones más grande del continente.   

Han decidido invertir en ampliaciones de redes y en acuerdos para lograr adueñarse de marcas desvalorizadas en algunos países. Claro logró adquirir algunas marcas como SmartCom en Chile y Comcel en Colombia. Sus principales competencias están en la relación con el público a través de las redes sociales.

El alto riesgo de la innovación

Las empresas que suelen ser competitivas tendrán dentro de sus estrategias ideas más innovadoras. Puede resultar complejo tomar la iniciativa de realizar un cambio radical en cuanto a la organización, misión y visión de la empresa. Más aún cuando se ha demostrado que por cada 90 ideas de innovación, sólo cinco de estas son validadas en el entorno empresarial, y finalmente dos tienen éxito.

La estabilidad y el status quo, se pueden ver amenazados por los cambios organizacionales en márketing y en el desarrollo de la empresa. Sin embargo, para realizar la innovación es necesario estar preparado para afrontar problemas técnicos y analíticos. Finalmente esta decisión estará determinada por las necesidades empresariales con respecto a la competencia y la estabilidad interna.

El profesor Salvador Treviño menciona cuatro características que debe tener un proceso de innovación y reestructuración:

1. Recursos humanos, culturización: Preparar a la empresa y tener los recursos humanos adecuados para realizar este proceso.

2. Apalancamiento financiero: No se puede hablar de una reestructuración empresarial sin un proceso adecuado de manejo de capital. Apoyo financiero. Se debe atraer capital. La idea de innovación debe ser tan buena que atraiga capital.

3. Determinación del efecto comercial, efecto en el mercado: Una innovación debe tener un buen estudio de mercado. Ver la factibilidad en el mercado de una idea. 

4. Evaluar la posesión de la tecnología en el estado del arte: Tecnología y procesos adecuados.  Es decir, tener las condiciones industriales y de manufactura para realizar una innovación exitosa.

Como sea, los expertos explican que las empresas deben plantearse si realmente necesitan una restructuración o un cambio de administración en sus estrategias. Finalmente, la decisión es trascendente, cuando la empresa cambia sus procesos y negocios, ya nunca será la misma.