La ingeniera en informática mexicana que cambió los paradigmas del off shore y de la inclusión de la mujer latinoamericana en los negocios cuenta a américaeconomía la receta de su éxito e influencia empresarial.

Tenía que conjugar en la misma semana una reunión con la canciller alemana Ángela Merkel –en el marco de la visita de la delegación empresarial que acompañaría al presidente Peña Nieto en su gira a ese país-, una visita a la oficina chilena de Softtek, comprometida para celebrar la contratación del empleado número 100, y el cumpleaños de su nieta en México. Y lo logró.

Así es habitualmente la agenda de Blanca Treviño, fundadora y CEO de Softtek, la empresa mexicana de servicios de Tecnologías de Información que conquistó Estados Unidos –su principal mercado-, India y China, además de América Latina.

Con ese nivel de actividad no es de extrañar que no sólo dirija una empresa exitosa, sino que además haya construido un liderazgo reconocido en materias de emprendimiento e inclusión de la mujer al mundo empresarial.

Fue señalada como Raising Star en la lista de las 50 mujeres más poderosas en los negocios de la revista Fortune, nombrada por The Latin Business Chronicle como una de las 25 mujeres más influyentes en los negocios, y premiada como “Líder Ejecutivo del Año” por AméricaEconomía en el Foro de Multilatinas 2015, en Miami.

 Fundó Softtek en 1982 junto a unos compañeros del Tecnológico de Monterrey, y desde el comienzo se plantearon como empresa global, ni siquiera regional. Con esa determinación, hoy la compañía cuenta con 30 oficinas en el mundo (ver recuadro).

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Partió en los años del boom de la externalización de servicios de TI hacia India, y la clave de su éxito para competir con ellos fue la invención de un nuevo concepto: el off shore cercano, que registró con el nombre de Global Nearshore.

- ¿Cuáles fueron las ventajas y desventajas de Softtek como empresa latinoamericana para internacionalizarse?

- En EE.UU. lo primero fue un tema de percepción. Lo difícil al principio fue posicionar a México y Latinoamérica como proveedores de tecnologías, de talento.
Lo segundo era un tema de realidad: que los competidores eran mucho más grandes que nosotros y con estructuras de costos más favorables. Entonces, nuestro reto era apalancar nuestras ventajas geopolíticas y traducirlas en una mayor competitividad. La promesa india era que ellos trabajan mientras duermes, pero yo tengo la cercanía: yo trabajo mientras tú trabajas también, y esa cercanía se traduce en productividad. Lo que hicimos fue aprovechar todo lo bueno del modelo off shore, pero complementando sus debilidades con fortalezas nuestras, que son los aspectos geopolíticos: nuestros tratados comerciales, nuestra cercanía y la afinidad cultural. Luego, había que demostrar que nuestra menor escala le ayudaba al cliente: soy muy ágil, no soy una maquinaria pesada que tarda en responder, puedo ser mucho más flexible en los acuerdos. Si vas con una grande y quieres que el presidente de la compañía te tome una llamada para que dé las aprobaciones... imposible.

- ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de Softtek?

- Primordialmente hemos crecido de manera orgánica, no es lo que hacen todas las empresas, pero a nosotros nos funcionó y además, para adquirir recursos, no hemos hecho capitalizaciones públicas, no hemos metido fondos privados, y eso nos quita presión. Pero en los últimos seis u ocho años hemos buscado pequeñas empresas, no para crear escala, si no por sus capacidades y para fortalecer las nuestras: de entrega, de una tecnología, de una industria o de una presencia, con la convicción de que al fortalecerte, creces, y ese ha sido el resultado. Por ejemplo, hicimos una adquisición en India, pequeña, de 100 personas, que fue para entender cómo funcionaban los negocios en India y de ahí fuimos creciendo. 

- ¿Por qué su primer objetivo fue EE. UU. y no su propio país o la región?

- EE.UU. es un mercado enorme y te da una posibilidad de crecimiento que no te da ninguna economía. Somos más fuertes allá porque el mercado es más maduro, contrata de manera más abierta: en México hay muchas empresas que crean sus propios departamentos de TI en vez de contratar servicios, en EE.UU. esto no ocurre. Nunca nuestra intención ha sido ser la empresa más grande de TI, pero sí ser la que te ayuda a generar mayor valor, esa que se adelanta y propone, no sólo recibe pedidos, somos esa empresa que te dice cómo hacer crecer tu negocio y no sólo como manejar mejor tu tecnología, sino cómo ese manejo te va a hacer ser más competitivo en tu industria. Nuestra promesa, nuestro posicionamiento es distinto, y es hacia allá hacia dónde va la demanda por tecnologías de la información.

- Es reconocida por su liderazgo.¿Cuál es su receta? ¿Por qué cultiva ese perfil?

- Fue por la inclusión. Así como dicen que detrás de cada gran hombre hay una mujer, yo digo que detrás de cada gran persona, hay un grupo. En mi caso represento a Softtek, que es una empresa líder. ¿Qué viene primero? Eso es opinable, pero para mí es este sentirte parte de un grupo humano lo que posibilita un posicionamiento tuyo. Lo segundo es que cuando tienes este driver de trascendencia, tienes que tener claro qué quieres que se asocie a tu posición, que cuando digan tu nombre sea sinónimo de una serie de cosas. Cuando tienes claro eso, te conduces de esa manera. Por ejemplo, yo no quiero ir más a pláticas que son para quejarse de lo mal que tratan a la mujer, pero si es para hablar de lo que las mujeres podemos hacer, vamos. El líder debe sentir la responsabilidad de que su opinión influye, y por eso quieres que lo haga de la manera adecuada. Por eso cuando dicen dificultad, yo digo reto; quiero ser asociada a una persona que ve oportunidades. Sé que la vida te da vueltas, pero lo que siempre va a estar contigo es tu apellido; entonces cuídalo, cuida tu nombre.

- ¿Por qué decidió emprender?

- Mis primeros cinco años fueron en un grupo industrial de Monterrey. Decidimos emprender porque sentíamos que podíamos hacer algo propio. A mí me gusta el reto; cuando me dicen no se puede, me dan más ganas. Monterrey es una zona de grandes grupos de tres generaciones, y yo pensaba: ¿por qué no podemos hacer algo igual? También fue por el gusto de compartir una aventura con amigos y las ganas de lograr esa trascendencia que veía en otros grupos industriales.