Una vez al año seleccionamos a empresas y empresarios con logros destacables en la región. Entérese acá de esas historias de excelencia, donde hombres y mujeres protagonizan grandes historias.

En AméricaEconomía nos apasionan las historias empresariales. Especialmente las de aquellos que han cruzado sus propias fronteras geográficas, tecnológicas, de capital humano o de financiamiento para conquistar nuevas formas de crear valor. Por ello, una vez al año realizamos nuestro Especial de Excelencia Empresarial en América Latina, un trabajo editorial en el que seleccionamos los casos de empresas y empresarios que han tenido logros destacables.

Historias excelentes de negocios. Hombres y mujeres que con sus empresas hacen grandes historias.

El listado de este año lo encabeza el venezolano Lorenzo Mendoza, el empresario de 45 años que en 1999 asumió la presidencia del grupo cervecero y de alimentos Empresas Polar, y que lo ha logrado conducir un impresionante crecimiento corporativo, pese al extenuante ambiente político que se vive en Venezuela para el emprendimiento.

Su receta empresarial parece un cliché, pero es cierta: generar profundos lazos de lealtad con sus trabajadores. Empresas Polar es la compañía que mejor remunera y más beneficios da a sus empleados -en todos los niveles de la pirámide organizacional- en Venezuela.

Fuera de Polar, Mendoza es un empresario de bajo perfil y alejado de la alta clase venezolana. Dentro de los límites de su compañía, Mendoza ha desarrollado un liderazgo de cercanía y de alta eficiencia. Es por ello que los trabajadores de Polar se han transformado en los primeros y principales defensores de la empresa. En un escenario de abierta hostilidad hacia la inversión privada, Mendoza tomó una decisión distinta a la de gran parte de la elite venezolana que se mudó a Miami o Panamá: optó por quedarse y sacar el negocio adelante. Al hacerlo, Empresas Polar se ha transformado en un ícono del cambio social al que puede dirigirse el empresariado venezolano. Es por ello que el conflicto con el gobierno se ha intensificado en los últimos meses.

El mexicano Emilio Azcárraga y las conquistas de Televisa es otra historia de excelencia empresarial. En pocos meses, el hijo del Tigre Azcárraga concretó dos ansiados planes que venía amasando desde hace varios años: recuperar la principal operadora de TV en español de EE.UU. y entrar fuertemente en el poco competitivo sector de las telecomunicaciones de México.

El brasileño Alessandro Carlucci, CEO de Natura; el chileno Andrés Navarro, de Sonda; la peruana Janine Belmont, de Yanbal Internacional; Leslie Pierce, de la peruana Alicorp, o el argentino Marcos Galperín, de MercadoLibre, son otros de la veintena de nombres que componen la selección de excelentes de esta edición.

Ser un empresario excelente no asegura el cielo. En el historial de estos reconocimientos que hacemos desde hace 25 años, muchos empresarios y ejecutivos vieron sus carreras y empresas despeñarse luego de haber ingresado en este listado. Pero sabemos que en el sector empresarial no solo se gana por la última línea y que los valores que inspiran muchos emprendimientos no son solo financieros. Por ello, en AméricaEconomía no nos cansamos año a año de hacer las consultas pertinentes con consultores, académicos y líderes empresariales de toda la región para hacer un trabajo de selección editorial que nos permita ir renovando nuestro stock de casos de excelencia. Al fin de cuenta, son grandes historias que nuestros lectores deben conocer.

Nace un ícono

Con una sofisticada logística que le permite competir con el gobierno por la popularidad en los estratos más bajos, el CEO de Empresas Polar se ha transformado en el gran símbolo y esperanza del sector empresarial venezolano en los últimos años.

“El presidente está en la televisión, pero a Polar la tenemos en la casa”, dice Ester Blanco, una dueña de casa de Caracas, quien pese a haber votado por Chávez en las últimas tres elecciones, prefiere tomar palco en el conflicto que el presidente venezolano tiene con el empresario Lorenzo Mendoza, presidente ejecutivo (CEO) de Empresas Polar. “La harina de maíz que compramos, la cerveza, las pastas, gran parte de nuestros alimentos son de Polar”, dice Blanco.

Y es que el tradicional conglomerado de bebidas y alimentos Empresas Polar ha ganado una importancia estratégica en la convulsionada Venezuela de hoy. No porque se trate del mayor grupo empresarial privado que va quedando en el país. Tampoco porque haya sido especialmente exitoso en crecer en medio del complicado escenario político del presidente Hugo Chávez. El tema es otro. “Si hay alguien que puede disputar el reinado de Chávez en las clases populares, ése es Empresas Polar”, dice el economista venezolano Juan Toro, director de la consultora Entorno Estrategia. “Su empresa tiene fuertes vínculos emocionales y utilitarios con todos los estratos socioeconómicos del país”.

Cerveza Polar es la cerveza preferida por el 80% de los consumidores en Venezuela, el país que tiene el consumo de cerveza per cápita más alto de toda América Latina. Además produce un portafolio de cientos de productos alimentarios presente en prácticamente todos los hogares del país. “Cada vez que entramos a una categoría aspiramos a ser el primero o segundo”, dice una fuente de la empresa. “No entramos si vemos que no podemos lograrlo”.

Para ello ha sido fundamental la aceitada maquinaria logística que ha desarrollado la compañía y que le ha dado una cobertura en todo el territorio nacional. No es un dato menor. En la complicada geografía del país, los únicos que cubren todo el territorio son el gobierno y Empresas Polar.

Y es que la historia de Lorenzo Mendoza no se puede entender sin la historia de Chávez. De hecho Mendoza asumió como CEO de Empresas Polar en 1999, el mismo año en que Chávez llegó a la presidencia venezolana.

Ocurrió varios años después de la muerte de su padre, también llamado Lorenzo, un médico siquiatra quien debió hacerse cargo del grupo empresarial familiar. Junto a su madre, una misionera salesiana, le dieron una educación jesuita a sus hijos, fuera de los tradicionales colegios de la elite de Caracas.

Por ello, quienes lo conocen, dicen que pese a ser una de las mayores fortunas de América Latina, Mendoza se mantiene alejado de las elites empresariales, de los micrófonos y las corbatas. 

Su foco ha estado en intensificar la proximidad con los más de 35.000 trabajadores que ya suma toda la empresa. “Empresas Polar es la compañía que mejor paga salarios en todo el país, son incluso mejor que los de PDVSA”, dice un director de un diario de Caracas quien pidió no dar a conocer su nombre.

Además, Mendoza se ha involucrado en fuertes campañas de responsabilidad social que le han permitido acumular capital y reconocimiento social. La compañía tiene una fundación con 120 profesionales full time dedicados a promover la educación, la salud y el desarrollo comunitario.

Para muchos, la inversión en los trabajadores sería un costo innecesario, pero para Empresas Polar ha sido fundamental para mantener su integridad. De hecho, los trabajadores se han transformado en la principal resistencia a las cinco expropiaciones mandatadas por el gobierno, incluyendo la de un terreno donde funcionaba una de sus iniciativas de RSE, el Centro de Atención Nutricional Infantil Antimano (Cania). Hasta el momento no se ha ejecutado ninguna.

Según analistas como Toro y otros que piden no revelar su nombre, el gobierno no quiere un conflicto directo entre el ejército y los trabajadores de Polar. Además, en sus cálculos también está evitar el costo político y económico (desabastecimiento e inflación) que implicaría manejar ineficientemente la mayor empresa de alimentos en el país en un contexto de alza general en los precios de la comida.

Un alto ejecutivo de Polar explica la estrategia de la empresa: “La Constitución es clara: respeta y promueve la propiedad privada. Como empresa tenemos deberes y derechos, y nos defenderemos ante el estado de derecho”.

“No hay duda que, por su tamaño y poder, Polar es el principal blanco en la mira del presidente”, dice José Manuel Puente, economista del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) en Venezuela. “La estrategia de Mendoza y sus empleados es aguantar”.

No obstante, el gobierno de Chávez ha buscado el control por otros lados. En octubre pasado expropió la filial venezolana de Owen Illinois, fabricante de botellas de vidrio, y, poco antes, Agroisleña, un proveedor agrícola.“No sólo busca controlar Polar a través de sus proveedores, también lo hace a través de los controles de cambios y a través de las regulaciones”, dice Toro, de Entorno Estrategia.

El presidente Chávez ocupa además su privilegiado acceso a los medios para criticar y agredir a Mendoza, a quien incluso ha responsabilizado “de todos los males del país por culpa de su cerveza”. No obstante las agresiones, hasta el momento se ha tratado de una guerra fría en la que los dos han cedido y los dos han ganado. De hecho, el incremento en la base de consumidores originado por las políticas de distribución de riqueza petrolera del gobierno ha apoyado en gran medida los negocios de Empresas Polar en la última década. La empresa es cerrada y Mendoza se guarda el derecho de no hablar de sus cifras.
Pero la información disponible dice que hoy Polar tiene cuatro veces la planilla de trabajadores que tenía en 1999, cuando sumaba ventas por unos US$ 2.000 millones.

Así, la estrategia de Mendoza ha sido judicializar el conflicto y evitar el enfrentamiento directo con Chávez, a quien siempre trata de señor presidente, incluso al interior de su hogar. Y es que gran parte de sus consumidores, tal como Ester Blanco, son también chavistas.

Es por ello que muchos ven en Mendoza la mejor carta para enfrentar a Chávez en las elecciones presidenciales de 2012. Pero el empresario, que ha criticado a la oposición venezolana por su falta de unidad, evita referirse al tema presidencial. “No lo hará, pues sería pasar de una guerra fría a una guerra caliente”, dice Toro. “Por ahora las cosas no están para eso.

El martillero del pueblo

Ganador de las subastas en línea, Marcos Galperín ha sido clave para el e-commerce en la región.

Como toda empresa listada en Nasdaq, los gerentes de MercadoLibre deben hacer malabares para que indicadores operativos y financieros calcen con las regulaciones de la bolsa estadounidense. No obstante, hay un indicador especial que Marcos Galperín, el fundador y presidente de este sitio de comercio electrónico, sigue con más afecto: la cantidad de personas que se dedican exclusivamente a vender mercancías a través de su portal online. “Un estudio de Nielsen nos mostró que son 50.000 las personas o tiendas que han hecho de MercadoLibre su única fuente de ingresos”, dice Galperín. “Es decir, que además de los 1.600 empleados, hay 50.000 familias que viven de esta compañía”. Estos fieles usuarios son parte del fenómeno que ha permitido a esta firma, fundada en Buenos Aires y con presencia en 11 países de la región además de Portugal, sumar ventas de casi US$ 200 millones el año terminado en septiembre de 2010, con un crecimiento en sus ingresos de 25% anual.

Su modelo de negocios es simple: cobrar una comisión por cada transacción efectuada. Hoy MercadoLibre es un centro de contactos y servicios para que cualquier tipo de comprador y vendedor se encuentren. El 95% de las ventas que se realizan a través de su plataforma son hechas con precios fijos y el 80% son productos nuevos, lo que confirma el dominio de pequeños comerciantes.

Al cierre del tercer trimestre de 2010, la compañía tenía 50,2 millones de usuarios registrados en el portal, los que realizaron transacciones anualizadas por US$ 3.204 millones, 28,8% más que el año anterior. El grueso de los ingresos de la compañía vienen de las comisiones que cobra; sin embargo, ha buscado ingresos en servicios complementarios.

El primero de ellos fue MercadoPago, un servicio que facilita el pago con tarjeta de crédito entre consumidores y pequeños comerciantes, al estilo de lo que hace PayPal en EE.UU. El año pasado también lanzó MercadoClic, una plataforma publicitaria que permite a los comercios establecidos poner anuncios de sus propias ofertas en las búsquedas que los usuarios hagan en su portal, al estilo de los avisos de Google AdWords.

Sobreviviente de una miríada de sitios que apostaron a las subastas en línea a fines de los 90, para conseguir su liderazgo actual en la región fue fundamental para MercadoLibre su temprana alianza con eBay, el gigante del comercio electrónico de Estados Unidos. Aunque la compañía basada en San Francisco sigue siendo un importante accionista, los acuerdos de no competencia y de compartir información ya expiraron. Algunos analistas temen que el modelo de Galperín se debilite ante un enfrentamiento directo con su inspirador. “Nosotros no estamos interesados en el mercado de EE.UU.”, dice Galperín. Sobre la posibilidad de que eBay entre a América Latina, el argentino dice que es posible, pero que se siente seguro con la posición de liderazgo que tiene en todos sus mercados.

El desafío tecnológico para 2011 es abrir la plataforma para que distintos desarrolladores realicen diferentes aplicaciones y la disponibilidad de sus servicios en teléfonos móviles y tablets. Pero por ahora siguen contando con el desarrollo del comercio electrónico para su propio crecimiento. “El e-commerce debe crecer entre 20% y 30% al año en la región”, dice Galperín. “Nosotros esperamos expandirnos al mismo ritmo”.

Quiero ser grande

Convertir los sueños de los niños en un parque temático es la clave de Kidzania.

Papá, quiero ser bombero. Mamá, quiero ser astronauta. Si bien pocos los padres que saben qué hacer cuando sus hijos expresan sus sueños de esa manera, el mexicano Xavier López hizo lo que nadie esperaba: los transformó en un negocio global. Lo inició en 1999 cuando construyó en la capital mexicana un pequeño parque de diversiones inicialmente llamado La Ciudad de los Niños, un lugar donde los infantes pueden escoger entre 70 profesiones y oficios para desarrollar y jugar.

“Los niños están sedentarios y solos. Nosotros les damos la posibilidad de socializar y les enseñamos a tomar decisiones sin que dependan de sus padres”, dice el mexicano. La idea prendió y, luego, empresarios de distintas partes del mundo le llamaron para llevar la idea a nuevos mercados. Los ingresos no sólo vienen de la venta de entradas, sino del apoyo de felices auspicadores que proveen sus marcas para que los niños jueguen a ser grandes. En 2010, Kidzania abrió parques en Dubái y Seúl, los que se suman a los que ya tiene en Japón, Indonesia, Portugal, Emiratos Árabes Unidos, Corea y en 2011 se espera abrir Santiago, en Chile. “Básicamente necesitamos grandes ciudades donde haya 700.000 niños que puedan pagar un boleto”, dice el mexicano.

Para las ciudades que no cumplan el requisito abrirá en 2011 una página web interactiva y de merchandising educativo y divertido. Ésta ha sido una de las grandes aportaciones de Cammie Dunaway, la ex vicepresidenta del gigante de los videojuegos, Nintendo, quien hoy es la presidenta de Kidzania USA.

Llame ya

La empresa creada por Rodrigo Herrera es el emprendimiento más exitoso de México.

¿Puede una empresa de infomerciales convertirse en una de las 10 acciones más líquidas de la Bolsa de México? Sólo si hay una enorme transformación como la que ha protagonizado Rodrigo Herrera, un nombre casi desconocido fuera de los círculos empresariales, pero cuyas marcas y productos han sido consumidos por casi todo mexicano bajo la marca Genomma Lab. Algunos de sus anuncios hoy son referentes del habla coloquial y ha popularizado diversos medicamentos de libre acceso, como el omeprazol, para combatir la gastritis, o el famoso antigripal XL3.

No es una historia sin fracasos. El origen se remonta a una empresa que se dedicaba a la promoción televisiva de diversos productos en los formatos de “Llame ya”. Con la experiencia adquirida tras la quiebra, empezaron a ofrecer productos para el cuidado personal.

“En una segunda etapa, Herrera inició la compra de marcas de medicamentos de libre acceso (OTC, por sus siglas en inglés) con registro sanitario y dejó la estrategia de los suplementos alimenticios”, dice Miguel Ángel Toscano, quien preside la Comisión Federal para Riesgos Sanitarios (Cofepris) de México. El manejo de medios, especialmente la TV e internet, ha sido clave para su estrategia.

La historia de éxito se popularizó a partir de junio de 2008, cuando la compañía hizo su debut en la Bolsa de Valores de México. Su buena evolución le permitió ingresar al IPC, el índice de acciones más selectas, a mediados del año pasado. Con un acceso a capital, inició una campaña de adquisiciones que lo llevó a estar presente en 12 países de las Américas. Al tercer trimestre de 2010, sus ventas ya llegaban a US$ 342 millones, un alza de 49% en moneda local, y sus utilidades eran de 31 millones, casi cinco veces las del mismo período anterior. Su acción ha sido la estrella del mercado bursátil mexicano que hace años que no veía a una nueva estrella relucir de manera tan brillante.

Belleza natural

Alessandro Carlucci ha fortalecido el compromiso con la sustentabilidad, y ha hecho de sus indicadores financieros un nuevo centro de admiración.

A las latinoamericanas les gusta verse bien. Tanto que brasileñas, mexicanas, colombianas, argentinas y venezolanas están entre las que más gastan en productos de belleza y del cuidado de la piel de todo el mundo. Eso lo sabe muy bien Alessandro Carlucci, el CEO de Natura, la principal firma de cosméticos de Brasil y América Latina. Con un ejército de 1,2 millón de consultoras que forman su equipo de venta directa en toda la región, Natura se ha transformado en el líder en Brasil de una categoría que en todo el mundo es dominada por marcas como la francesa L’Oréal o la estadounidense Avon. Y ahora va en búsqueda del liderazgo latinoamericano.

“Aún no hemos cerrado el año, pero ya podemos decir que fue un año muy bueno para la compañía”, dice Carlucci. Los US$ 2.094 millones en ingresos que había conseguido a septiembre de 2010 representan un alza de 22% frente al año anterior, sin incluir el efecto cambiario. Las utilidades antes de impuestos y la contribución social saltaron en 29% en el mismo período. Esta expansión explica en gran parte el suceso bursátil en que se convirtió Natura en el Bovespa que se inició a un precio de 35 reales por acción y terminó en 48. “Para nosotros son importantes no solo datos económicos, sino resultados sociales y ambientales, los que también avanzaron en 2010”, dice el CEO.

En el caso de Natura, éstas no son sólo palabras de buena crianza. La compañía siempre ha tenido un sello que la ha tenido en la delantera frente al resto de las empresas en la categoría. Desde el año 1969, cuando el brasileño Luiz Seabra, fundador de la compañía, atendía personalmente en la calle Freire, hasta ahora que tienen presencia en siete grandes mercados internacionales -–Brasil, Argentina, México, Perú, Colombia, Chile y Francia–, el lema de Natura ha sido el del compromiso con el medio ambiente y con la sociedad. Para ello, han desarrollado múltiples iniciativas de responsabilidad social y de respeto al medio ambiente.

No es casualidad que haya sido, en 2001, la primera compañía de la región en sumarse a la Global Reporting Initiative (CRI), un mecanismo de reporte que invita a las compañías a hacerse cargo de la gestión de su responsabilidad social (ver página 47). Además es la que más temprano se comprometió en un plan de reducción en la emisión de gases invernadero y que más logros ha tenido en ese respecto.

Natura, que desarrolla muchos de sus productos a partir de la biodiversidad disponible en el Amazonas, ha firmado contratos con las comunidades involucradas en su extracción para repartir los beneficios que se obtengan por la comercialización de los productos que los usen. No obstante, no todo es miel sobre hojuelas. Recientemente, Ibama, el instituto brasileño de medio ambiente, le impuso una multa de US$ 12,4 millones por hacer mal uso de material genético nativo de Brasil. Carlucci no evade el tema. “Repudiamos la biopiratería, eso es robar un ingrediente”, dice. “Pero nosotros no hemos hecho eso”. Explica que el problema surgió por unos vacíos en la regulación que aún es nueva en Brasil y que no regula correctamente actividades de innovación y desarrollo. El plan de la empresa es apelar a la multa y debatir sobre la correcta aplicación del marco regulatorio de la explotación de la biodiversidad. “Éste es un tema aún muy nebuloso en Brasil”, dice Valérya Carvalho, socia de la consultora en gestión Muttare, de São Paulo “La multa no dañará la imagen de la compañía pues ha sido la única empresa brasileña en tratar en serio el tema de la sustentabilidad, con una estrategia seria y no con iniciativas aisladas”.

Pero en el negocio de Natura, en el que debe cubrir con una gran variedad de productos y categorías distintas un enorme canal de ventas que llega hasta los rincones más escondidos de Brasil, la logística y las operaciones son fundamentales. Por eso, la firma está en un proceso de fortalecer sus operaciones internacionales latinoamericanas en donde vendió US$ 245 millones en 2009 y promedia una participación de mercado de 7,4%. Para ello creará nuevos centros de distribución e inaugurará plantas para empezar a producir por primera vez fuera del país, diversificando también las monedas en que tiene sus costos. “Por ahora la producción está concentrada en Brasil, en los otros países sólo tenemos centros de distribución y oficinas administrativas”, dice Carlucci. “En 2011 comenzamos la producción fuera de Brasil, específicamente en Argentina, Brasil y México, lo cual va a redundar en una reducción de costos y una disminución del impacto de carbono, pues a medida que la producción se acerca al consumidor final, se requiere menos transporte, que es una agente importante de emisiones de gases invernadero”. La nueva estructura de producción es prioritaria por lo que por ahora no piensan abrir nuevos mercados. “Estamos en un período de disciplina estratégica, donde no viene más expansión a nuevos países”.

El lavadero más grande del mundo

Al fundar ProntoWash, Sergio Kompel hizo de una actividad informal como el lavado de autos un negocio global que ahora tiene franquicias en los mayores mercados del mundo.

Debe ser el clima. O la gran cantidad de autos últimos modelos. O la gran preocupación de los conductores porque sus autos se vean bien. Pero a los kuwaitíes les encanta lavar su auto. “Los lavan cada día por medio”, dice el argentino Sergio Kompel, fundador y CEO de ProntoWash, la persona que quizás más sabe de las preferencias de los ciudadanos del mundo al momento de lavar sus vehículos. Y es que Kompel hizo del lavado de auto –una típica actividad realizada por trabajadores independientes o por mini empresas que bordean la informalidad–, una marca global. “En Kuwait acabamos de inaugurar el ProntoWash más grande del mundo”, dice Kompel. “Nuestros socios en ese país abrieron un gran local a todo lujo, donde se lavan los autos con las más adelantadas tecnologías, y donde hay salas de esperas que tienen un ProntoCafé, wifi gratis, cámaras para que revisas como lavan tus auto, y juegos de Nintendo para que los niños jueguen”. Un concepto muy evolucionado de ese primer punto de venta que abrieron en Buenos Aires a fines de 2002, en medio de la crisis del peso, y con el cual iniciaron el concepto de centros de lavados de autos de conveniencia: en los estacionamientos de supermercados, edificios de oficinas y centros comerciales, lavan los autos mientras los conductores hacen sus compras o trabajan. Fue ahí cuando se empezaron a popularizar estos profesionales del lavado que con sus uniformes impecables y carritos especializados para lavar un auto usando sólo un litro de agua, ahora son infaltables en todo estacionamiento que tiene un alto tráfico de vehículos. Algunos de los puntos de de ProntoWash, conocidos como Auto Spá, son atendidos por un gerente quien con una PDA atiende a clientes frecuente, registrando la placa del auto, ingresando el tipo de servicio que busca, y ofreciendo servicios de largo plazo. “Muchos creen que es un negocio fácil, pero no lo es”, dice Kompel. “Se trata de la gestión de un negocio de muchos tickets de poco valor: para que funcione a gran escala hay que ser capaz de hacerlo mismo mil veces al día y en miles de lugares distintos sin perder la calidad del servicio”. Es por ello que Kompel dice que quiere ser el Starbucks de los lavados de autos. Hoy la cadena de lavados está presente en 27 países y facturó cerca de US$ 50 millones en 2010. Hasta el momento todo el financiamiento ha venido de amigos y parientes. “Estuvimos a punto de cerrar con un fondo en 2008, pero vino lo de Lehman y las conversaciones se cerraron”, dice. Ahora el negocio ofrece un flujo de caja positivo y se prepara para seguir en expansión en los meses que viene. Kompel prepara un viaje a Mozambique donde prepara su primera apertura en ese país y está desarrollando la estrategia para entrar a China, su apuesta más grande. No serán los únicos países de expansión de la cadena para 2011. “Nos demoramos 90 días desde el día en que decidimos abrir un país hasta que abrimos”, dice. “Somos muy rápidos”.    
 

Dinero para exportar

Bajo el mando de Jaime Rivera, Bladex se ha convertido en una de las piezas clave del pujante comercio exterior de la región.

Posiblemente no hay un banco más latinoamericano que el Banco Latinoamericano de Comercio Exterior. Mejor conocido como Bladex, la institución fue creada en 1977 por un grupo de bancos centrales de América Latina que querían facilitar las transacciones en moneda extranjera generadas por las operaciones de comercio internacional. Pese a que los bancos centrales siguen siendo importantes accionistas de la institución, hoy Bladex es un powerhouse de servicios financieros para quienes se embarcan en el comercio internacional.

Posiblemente usted no abrirá una cuenta corriente en Bladex, pero sí es posible que en alguna parte de la última operación de exportación que haya realizado su empresa, Bladex haya tenido algún tipo de participación, financiando de alguna manera la operación. Su prueba de fuego estuvo tras la crisis financiera de 2008 que prácticamente secó las fuentes de financiamiento disponible para este tipo de actividades. No obstante, gracias a la prudente gestión de su equipo ejecutivo, liderado desde 2004 por el panameño Jaime Rivera, y el aseguramiento de distintas fuentes de financiamiento desde Asia, Bladex se convirtió en una pieza clave de la recuperación comercial de la región cuando más se necesitaba. Muchos de esos logros se consolidaron en 2010. “El principal éxito del año fue haber apoyado la recuperación de los flujos del comercio exterior latinoamericano, un esfuerzo que se vio reflejado en un crecimiento interanual de 43% en nuestra cartera comercial”, dice Rivera.

Bladex, con activos que en 2010 debieran cerrar sobre los US$ 5.000 millones, según fuentes de mercado (septiembre pasado lo cerró con US$ 4.861 millones), ha sido uno de los grandes beneficiados del comercio de la región con China. El gigante asiático “seguirá importando materias primas en 2011 y los años que vienen, lo que beneficiará a las compañías que permiten este comercio”, dice Tim Hanson, especialista en acciones globales,del portal financiero The Motley Fool. “Bladex es uno de los que más se beneficiará de ello”. Su enorme cartera de clientes vienen de toda América Latina, para los cuales va abriendo sucursales en cada país. Perú fue el último y Colombia es el próximo.

Con sede en Panamá, fue el primer banco de la región en cotizar en Nueva York, lo que ha hecho de su estructura corporativa un tinglado complejo: el 17% del accionariado está en manos de los 23 gobiernos latinoamericanos que fundaron la institución. Éstos cuentan con ciertos derechos supermayoritarios en las votaciones de la asamblea de accionistas. Existe además un grupo de alrededor de 100 bancos que, en conjunto, son dueños del 7% de las acciones. El 75% restante corresponde a las acciones en manos de inversionistas privados. No obstante, Rivera dice que no es problema tratar con tanto dueño distinto. “Es más, la estructura accionaria de Bladex es una de sus principales ventajas competitivas”, dice. El plan para 2014 es seguir alimentando el crecimiento del banco a partir del dinamismo de los flujos de comercio de la región, incluyendo un elemento cada vez más importante de transacciones intra-regionales.

Máquina de comprar

Discreto y agresivo a la vez, João Alves de Queiroz Filho, ha dado los pasos precisos para transformar a Hypermarcas en una potencia de consumo masivo de Brasil.

João Alves de Queiroz Filho, más conocido en el mercado brasileño como “Junior”, es reacio a las entrevistas y a los focos. Sin embargo, es bastante poco tímido a la hora de comprar empresas. En 2000 vendió Arisco, la empresa creada por sus padres en Goiás y que durante los 90 llegó a ser una de las marcas más importantes de salsas y aliños de Brasil, a Unilever. Desde entonces, y con los recursos de la operación, Alves de Queiroz ha hecho de Hypermarcas uno de los mayores conglomerados de bienes de consumo del país.

“La estrategia de ellos es bien interesante, y se enfoca en adquirir marcas que son o algún día fueron fuertes, pero que ya no están tan bien”, dice Valérya Carvalho, socia de la consultora de gestión Muttare, con más de 20 años de experiencia como ejecutiva de mercados líderes de mercado“.

Así ocurrió con la tradicional crema hidratante Monange, que vino en el paquete de compra de DM Farmacéutica, o con Nisai, fabricante de cosméticos y uno de los líderes en el mercado de tratamiento del cabello, esmaltes y perfumería. 

El hecho de escoger banderas fuertes y enfocadas a la clase media ha asegurado a Hypermarcas una posición sólida en el mercado. Ya son más de cien marcas en cuatro líneas de operación: medicamentos, belleza e higiene personal, limpieza y alimentos. Las últimas cifras divulgadas por la empresa (enero-septiembre de 2010) muestran que los ingresos líquidos alcanzan US$ 1.300 millones en el período, y presentan un crecimiento de 72% en relación al mismo período en 2009.

La última compra realizada por la compañía (al cierre de esta edición) fue Mabesa do Brasil, fabricante de pañales desechables, toallas femeninas, pañuelos húmedos, comercializados con la marca Cremer Disney, Plim Plim, Puppet, y Affective. Hypermarcas pagó US$ 194 millones. Ya a comienzos de enero le había comprado a Johnson & Johnson la línea de paños de limpieza multiuso Perfex, una operación por US$ 17 millones.
¿Pero es realmente una buena opción seguir comprando? Según Carvalho, sí. “Ellos han usado mucho financiamiento propio. Hace poco consiguieron un aporte del BNDES (Banco Naiconal de Desarrollo Económico), así que, por el momento, no tienen de qué preocuparse.

Diversificando para crecer

Freddy Nasser formó la principal distribuidora centroamericana de combustibles.

En noviembre de 2009, el hondureño Grupo Terra dio un golpe clave al lograr un acuerdo con la petrolera anglo-holandesa Shell para que le vendiera sus operaciones en Guatemala, Honduras y Nicaragua. Con la adquisición, Unopetrol –la división de Energía del conglomerado se consolidó como la mayor comercializadora de combustibles de Centroamérica.

Pero éste es sólo uno de los logros de Freddy Nasser al mando del grupo, y es que la diversificación de actividades ha sido el factor fundamental para guiar el crecimiento de la compañía, que partió en 1978 como una constructora e inmobiliaria. Nasser fue fundador de la telefónica hondureña Megatel y accionista de la Empresa Nicaragüense de Telefonía (Enitel), que posteriormente fueron vendidas a América Móvil y hoy están bajo la marca de Claro. Opera en energía, petroquímica, infraestructura e inmobiliaria.

Desde 1994 Grupo Terra ha venido jugando un papel importante en el sector energético del país, desarrollando proyectos térmicos e hídricos. Con una inversión de más de US$ 500 millones en el sector y una capacidad instalada de casi 400 MW, provee cerca del 30% de la energía hondureña.

La división de Petróleo y Químicos surgió para garantizar el suministro continuo y oportuno de combustible a las plantas de generación termoeléctricas. A esto se suma su participación mayoritaria InterAirports, gestora de los cuatro aeropuertos internacionales de Honduras, tras adjudicarse en 2000 un contrato por un plazo de 20 años.

Departamentos en Centroamérica

Ricardo Simán lideró la expansión de la cadena de almacenes creada por su abuelo.

Tras 40 años en el mismo lugar, la histórica tienda de Almacenes Simán, en el centro de San Salvador, fue cerrada en octubre pasado. Sin embargo, la historia reciente de este grupo salvadoreño ha sido todo lo contrario. En años recientes ha consolidado su expansión por Centroamérica con 12 tiendas y más de 100.000 m2 en cuatro países, que lo convierten en la principal cadena de la región.

El responsable de ello es Ricardo Simán, reconocido como uno de los empresarios más destacados del país y nieto de José J. Simán, fundador de la compañía hace 89 años. El primer destino extranjero escogido por Ricardo fue Guatemala, en 1993. Hoy tiene tres tiendas en Guatemala, más dos en Nicaragua y una en Costa Rica, abierta recién en noviembre de 2009. Tras la inauguración de la nueva sucursal en Plaza Mundo en 2010, Ricardo Simán admitió que no habrá más inversiones y ampliaciones programadas, ni en El Salvador ni en el resto de la región. Llegó la hora de consolidar.

Pero el empresario salvadoreño no sólo está a la cabeza de la cadena de almacenes, sino también del Grupo Simán, que comprende, entre otros negocios, a Inversiones Simco, dedicada al arrendamiento de inmuebles y al desarrollo de proyectos inmobiliarios. Su principal fuente de ingresos, el centro comercial Galerías, es uno de los más grandes de la capital salvadoreña. El grupo es el encargado también de manejar la franquicia del grupo español Inditex en Centroamérica, por lo que ha expandido las empresas Zara, Pull and Bear y Bershka en la región, las que ya tienen 14 tiendas en Guatemala, Honduras, Costa Rica, Panamá y El Salvador.

El año del Tigre

Emilio Azcárraga Jean las hizo todas en 2010: reconquistó Univisión para el imperio Televisa y entró a competir de lleno con Carlos Slim en el concentrado sector de las telecomunicaciones.

Tal como lo adelantaba el horóscopo chino, 2010 sí fue el año del Tigre. O al menos el del hijo del Tigre. El mexicano Emilio Azcárraga Jean, presidente de Televisa e hijo del controversial “El Tigre” Azcárraga, las hizo todas: le plantó cara al hombre más rico del mundo, su compatriota Carlos Slim, en su propio terreno, el de las telecomunicaciones, y recuperó la cadena de televisión de EE.UU., Univisión, empresa que fundara su abuelo, el primer Emilio Azcárraga.

Este último fue un gran logro con el que coronó un año plagado de éxitos. El 20 de diciembre, como hombre de medios que mira al futuro, Azcárraga Jean anunció desde su cuenta de Twitter que el acuerdo con Univisión, la compañía de medios en habla hispana más importante de la unión americana, se había concretado. Los mercados reaccionaron y las acciones de Televisa aumentaron 12,34% en la Bolsa Mexicana de Valores, ante la expectación que genera el haber recuperado la pantalla del creciente mercado hispano en Estados Unidos.

No obstante, desde “El Chavo del 8” los contenidos producidos por Televisa tienen gran arraigo en América Latina, región a la cual, según Azcárraga Jean, siempre han mirado como empresa para tener asociados, tanto “para la recepción de contenidos, pero ahora también para la producción de contenidos”. Así lo hicieron con la telenovela colombiana Betty, la Fea, que en México llamaron La Fea más Bella en una coproducción entre Colombia-México-China, y que tuvo gran éxito en el mercado asiático.

Pero fue en el sector de telecomunicaciones donde sacó a relucir sus garras. A mediados de año, Televisa compitió por la concesión de la segunda red de fibra óptica más grande del país, perteneciente a la gubernamental Comisión Federal de Electricidad (CFE). Para lograrlo fue en alianza con los españoles de Telefónica Movistar a través de su compañía Bestel. Una jugada enorme por donde se la mire, ya que, en términos formales, iguala los 30.000 kilómetros de fibra óptica que tiene Telmex, el gigante telefónico que pertenece a Carlos Slim, su antiguo socio y quien ayudara al tercero de la dinastía Azcárraga en la reestructuración de la compañía.

Hoy Slim sólo mantiene unas pocas acciones de la cadena de TV. “La reducción de la participación de Slim permitió a Televisa entrar en el mercado del triple play (telefonía, televisión por cable e internet) en buena parte del territorio mexicano, algo que ya hace en algunas ciudades del país a través de su filial Cablevisión”, dice Ernesto Piedras, director de CIU, empresa mexicana de análisis de mercados y medios de comunicación.

Lejos quedaron los temores iniciales de cuando Azcárraga Jean asumió el control del grupo tras la muerte de su padre, Emilio Azcárraga, en 1997. En ese entonces muchos presagiaron nada menos que el fin del imperio. Y había razones: Primero, el mercado creía que, con sólo 29 años, Azcárraga Jean era incapaz de comandar la mayor compañía de medios del mundo hispanohablante. En segundo lugar, la empresa estaba sumida en enormes deudas. Y en tercer lugar, ya corrían vientos de cambio que presagiaban el fin de casi 70 años de gobierno del Partido Revolucionario Institucional (PRI), un régimen con el que Televisa había desarrollado una relación casi simbiótica.

El tercero de la dinastía Azcárraga entendió los nuevos tiempos del país. Mientras que “El Tigre” se asumía como “un soldado del PRI”, Azcárraga Jean considera que “la democracia es un buen negocio”. Gracias a eso tiene mayor poder e influencia del que haya acumulado su padre o su abuelo.

Y como en los medios la influencia es sinónimo de buenos negocios, a septiembre de 2010 la empresa mostraba un incremento en sus ingresos de 11,2% frente a los US$ 4.361 millones vendidos en 2009. “Los ingresos podrían llegar a US$ 4.800 millones este 2011, lo que justifica el alza del precio de sus acciones”, dice Juan Carlos Sotomayor, director de Análisis de la casa de bolsa Actinver.

Así durante 2010 sólo le falló la alianza con Nextel México para operar líneas celulares dentro del país, a la cual tuvo que renunciar ante las críticas de la competencia que ponían en riesgo la concesión gubernamental de las mismas.

A pesar de lo anterior, los especialistas no descartan que pueda operar como proveedor de contenidos o bien aliarse con Telefónica. Al final Azcárraga Jean tiene claro el futuro de las telecomunicaciones: “Se trata de que el usuario tenga en el dispositivo que quiera, en cualquier parte del mundo, lo que quiera, ya sean datos o contenido”, dice. Y el plan de Azcárraga es simple: que sea Televisa la que se los dé.

Misión de superhéroes

Aeromán da servicios de aviones que operan con estándares de calidad del primer mundo.

No es un pájaro. No es un avión. Tampoco es un superhéroe. Aunque su nombre así lo parezca, Aeromán es una empresa de mantenimiento de aviones que se ha transformado en un lujito en servicios aéreos en toda la Cuenca del Caribe. Basada en El Salvador, Aeromán nació para darles servicios a los aviones del grupo aéreo Taca. No obstante, a mediados de esta década se independizó: hoy atiende a varios clientes internacionales de alta escala y Taca sólo representa el 10% de sus ingresos. “En 2010 generamos una relación de largo plazo con una de las aerolíneas de bajo costo más grandes de EE.UU., la tercera aerolínea de ese país que está entre nuestros clientes”, dice Ernesto Ruiz, CEO de Aeromán, sin atreverse a decir que se trata de Southwest. Esto llevó a la apertura de la séptima línea de producción en los hangares de la compañía en El Salvador. Aeromán emplea directamente a 1.600 trabajadores de alta calificación. En 2010 sus ventas crecieron en 11%, aunque la compañía no revela el monto total de ingresos.

“Existe la presión sobre las compañías aéreas norteamericanas para que no subcontraten los servicios de mantenimiento a extranjeros; ante lo cual participamos de muchas acciones internacionales para ayudar a erradicar la idea equivocada sobre la calidad del mantenimiento que se brinda en países latinoamericanos”, dice Ruiz. “Gracias a la continuidad en el cumplimiento de altos estándares de calidad y los buenos resultados obtenidos durante el año, tuvimos la oportunidad de concretar los preparativos para la apertura de la octava línea de producción en enero de 2011”. No tendrán superpoderes, pero un negocio así en Centroamérica hace unos años habría parecido sólo de superhéroes.

Llamados para crecer

Transactel fue pionera de los call centers en Centroamérica. Tiene 5.200 trabajadores en cuatro países centroamericanos.

Cuando Bellsouth, la compañía de telefonía estadounidense, le ofreció a Transunion hacerse cargo no sólo de su cartera de créditos, sino también de atender las llamadas de sus clientes, el panameño Guillermo Montano vio la oportunidad de crear un nuevo negocio. Fue así como en 2000 vendió parte de Transunion (hoy sólo tiene el 30%), y creó Transactel, una de las primeras compañías en operar call centers en Centroamérica. “Nosotros desarrollamos esta industria”, dice Montano.

Partieron sólo con 200 operadores en una oficina en Ciudad de Guatemala, y ahora tienen 5.200 trabajadores en nueve oficinas en Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua. Han sido seleccionados entre los 20 mejores outsourcers del mundo por ContactCenterWorld.com. “Seguimos siendo el número uno”, asegura el ejecutivo, a la par que destaca que han logrado mantener su fuerza laboral y tienen la menor rotación de la industria.

El problema para seguir creciendo es que hay poco personal capacitado en el dominio del inglés. Para ello la compañía creó Transactel University.
A la fecha, Transactel tiene 30 clientes extranjeros y 15 centroamericanos, y trabaja principalmente con empresas ligadas a la industria de las telecomunicaciones y la energía.
La mayoría son de Estados Unidos y Canadá. Y es que la principal ventaja que ofrece Centroamérica para los call centers es el precio: operar en la región cuesta entre US$ 14 y US$ 15 por hora, la mitad que en Estados Unidos. Por ello, la crisis económica permitió que la cartera de clientes se ampliara rápidamente.

Para Montano es una meta realista pensar que de aquí a tres o cuatro años, la compañía podría duplicar su número de empleados y llegar a los 10.000. “Hemos tenido un crecimiento muy agresivo”, dice.

Carrera internacional

En casi 20 años Leslie Pierce transformó a la peruana Alicorp en una empresa global.

Cuando el peruano Leslie Pierce estudiaba una maestría de Economía en la Universidad Católica de Chile, hace algunas décadas, nunca pensó que su compañero, Sebastián Piñera llegaría a ser presidente de la República. Ser el CEO de Alicorp, la mayor empresa de consumo masivo en Perú, tampoco pasaba por su mente.

Pero en abril de 1991 el grupo Romero le dio las riendas de esta empresa, que en aquel entonces era una monoproductora que facturaba cerca de US$ 80 millones al año. “El 90% de las ventas provenía de las ventas de aceite comestible”, dice Pierce. “Era una época en que la economía peruana se abría el mundo y no podíamos depender de un solo producto”.

Bajo este árido panorama, el ejecutivo y su equipo elaboraron una estrategia a largo plazo para lograr su sostenibilidad. El primer paso fue ganar eficiencia, lo que incluyó el cierre de algunas plantas y la compra de nuevos equipos.

Posteriormente iniciaron una etapa de fusiones y adquisiciones con el objetivo de lograr economías de escala y diversificar su portafolio. Fueron momentos difíciles, especialmente durante la crisis de 1998, cuando pese a todo siguieron invirtiendo. El hito llegó en 2000, cuando lanzaron la mayonesa Alacena. Se trataba de una clara señal de que Alicorp apuntaba a segmentos de mayor valor agregado. Posteriormente llegaron los detergentes, champús, helados y un largo etcétera.

En 2008 empezaron una nueva etapa: la internacionalización vía adquisiciones. Hoy Alicorp es una auténtica multilatina: opera gran parte de Centro y Sudamérica y tiene una oficina comercial en China, que ya aporta con el 25% de la facturación total.

El año pasado, la compañía peruana facturó US$1.330 millones y el desafío impuesto para los próximos cinco años es duplicar esta suma. “Estimamos que si la operación de Perú crece 5% al año se puede lograr esta meta”, dice Pierce. “Nuestro mayor crecimiento estará en nuestras operaciones internacionales, hay muchas oportunidades, por ejemplo, en Brasil, donde no descartamos realizar algunas adquisiciones”. El próximo paso, asegura el ejecutivo, es “convertirse en una de las 250 empresas más grandes de América Latina”.

A la conquista de Asia

El chileno Andrés Navarro ha construido una de las mayores empresas de TI de la región, con ventas que alcanzarán al menos los US$ 1.200 millones este año. Su próximo paso: replicar el plan de expansión que le ha dado éxito en América Latina en el resto del mundo.

En medio del revuelo causado por el aterrizaje en helicóptero del presidente de Chile, Sebastián Piñera, al inicio de sus vacaciones, nadie dio mucha importancia al copiloto. Era su amigo, el empresario Andrés Navarro, dueño y presidente de la TI Sonda.

Navarro es tan cercano a Piñera que le dio su apoyo en las últimas elecciones presidenciales. Sin embargo, está lejos de ser el empresario típico chileno. Fue opositor al gobierno militar y tiene fuertes vínculos con la Concertación, que gobernó por 20 años hasta 2009. Siguiendo el modelo filantrópico estadounidense, está empeñado en no heredar su riqueza y donar parte a la sociedad. Y ha construido la empresa más grande de América Latina en un sector dominado por gigantes mundiales y en el que la región está lejos de destacar: las Tecnologías de Información (TI).

Navarro ya está pensando en la Sonda –su principal negocio– que quiere en el largo plazo. Su próximo paso será la expansión en Asia. La idea es hacer un nuevo plan trienal (2013- 2016) similar al que le ha dado éxito en América Latina. Es decir, entrar con los productos clave y tomar oportunidades de adquisiciones. “Nos interesa estar en mercados de tasas de crecimiento altas”, dice Navarro. “Y ése es el caso de Asia, en particular de China, pero también Singapur y Malasia”. Por lo pronto, el primer paso sería abrir oficinas en Singapur y Australia. Y, si se da una oportunidad, entrar a Estados Unidos.

La apuesta es lógica. “Los costos marginales bajarían”, dice Ignacio Spencer, analista de la corredora de bolsa de IM Trust. “Si sigue comprando de la misma manera de hoy, puede ir agregando mucho valor”.

Y es que el desarrollo de Sonda en los últimos años ha sido impresionante: en 2006 se abrió a bolsa, recaudando US$ 215 millones, en 2009 lanzó el plan de inversión por US$ 500 millones para su expansión en la región y sólo en 2010 compró cinco empresas, invirtiendo US$ 90 millones, cerrando el año con 10.000 empleados y una capitalización bursátil cercana a los US$ 1.000 millones, además de US$ 100 millones invertidos en crecimiento orgánico.

El año pasado las ventas del grupo superaron los US$ 950 millones y este año debieran alcanzar los US$ 1.250 millones, sin contar las adquisiciones que habrá de aquí a diciembre. “Nos pusimos a cubrir América Latina entera, desde el Río Grande hasta acá”, dice Navarro. “Y ahora estamos presentes en todas las ciudades importantes de la región (en nueve países)”. La empresa firmó en 2010 más de US$ 1.000 millones en contratos nuevos, los que le aseguran ingresos por entre uno y dos años, el plazo que suelen tener los acuerdos. Además, los Juegos Olímpicos de Rio de Janeiro en 2012 y el Mundial de Fútbol de 2014 abrirán un mar de oportunidades en licitaciones para las empresas de TI. “Los contratos gubernamentales suelen tener un margen más alto”, dice Spencer. Algo especialmente positivo para Sonda, que tiene una buena parte de sus ingresos en licitaciones públicas. Además, la región está aún poco penetrada. Según la consultora IDC, el sector de las TI crecerá en un promedio anual de 7,4% de aquí a 2014.

En ese escenario una empresa de TI local bien podría pensar en ser objetivo de compra por parte de una de las grandes multinacionales. “En la medida en que mantengan esta estrategia de consolidarse como líderes de la región, puede ser atractivo para venderse”, dice Edgardo Bastías, analista de Cruz del Sur Inversiones.

Pero Navarro no se pone en ese escenario. Al contrario. “Pretendo terminar mi carrera ejecutiva con la bandera de Sonda en nuestra mano”, dice tras contar que pretende retirarse de su rol ejecutivo en tres años más, cuando cumpla 65. “No quiero que sea comprada”.

Por el momento, el chileno está centrado en Brasil. Este año la operación de Sonda en el gigante sudamericano superará por primera vez a la chilena, sobrepasando los US$ 500 millones en ingresos, dice Navarro. Y se transformará en su principal negocio. La meta es cotizar, a través de BDR, en Bovespa. Y aunque no tiene planes de trasladar la matriz de Sonda allá, sí dice que la plana ejecutiva y él mismo ocupan cada vez más tiempo en viajar al país.

Navarro –quien no habla de su patrimonio personal– es controlador de Clínica Las Condes –con ventas por cerca de US$ 200 millones– y participa en la administradora de fondos de pensiones Modelo, en el Banco Internacional y la Universidad San Sebastián, además de negocios acuícolas e inmobiliarios.

Sobre alas

Asumiendo aerolíneas quebradas a fines de los 90, Germán Efromovich construyó uno de los grupos más dinámicos de América Latina.

El punto de partida fue un trueque. En vez de recibir dinero, les ofrecieron una avioneta. Sin saber qué hacer con ella, se le ocurrió la idea de utilizarla para transportar a los trabajadores de su empresa de inspección de equipamientos. Hoy día, el brasileño-colombiano Germán Efromovich es dueño de la aerolínea Avianca-Taca, cuyos ingresos anuales ascienden a aproximadamente US$ 3.000 millones.

Experto en ver posibilidades donde otros ven fracaso, una de sus primeras adquisiciones fue la aerolínea Rio Sur a finales de los 90, que estaba por quebrar y la convirtió en una línea regional. Lo mismo le pasó con la petrolera canadiense-colombiana Rubiales: “Entramos cuando sólo producía 400 barriles al día. Hoy produce 200.000 barriles”, dice. En el caso de Avianca-Taca, el proceso de salvación fue más o menos el mismo: “Tenía ingresos de US$ 600 millones y muchas pérdidas, además que no era propietaria de ningún avión”, cuenta. El empresario compró un 10% de la salvadoreña Taca en US$ 10 millones. Hoy ambas representan una flota de 150 aviones, y es la única aerolínea que opera en todas las capitales de América Latina.

Además, le acaba de sumar la ecuatoriana Aerogal. Para Richard Aboulafia, analista de Teal Group, esto demuestra que “algunos países han superado sus instintos nacionalistas que impedían estas medidas”.

Emperatriz de la belleza

Janine Belmont tomó las riendas de Yanbal hace dos años, y apretó el acelerador.

Más que heredera del holding Yanbal Internacional, creado por su padre, Fernando, en 1967, Janine Belmont es considerada por muchos empresarios y analistas peruanos como una de las responsables directas del crecimiento exponencial que ha tenido este grupo de producción y venta directa de productos de belleza y joyería de fantasía en América Latina y España.

Y es que esta empresaria, graduada en economía en la Universidad de Georgetown D.C., y vicepresidenta corporativa de Yanbal Internacional desde 2003, ha logrado resultados más que auspiciosos para la compañía. En 2010 facturaron aproximadamente US$ 600 millones en sus operaciones en Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Guatemala, Venezuela, México y España, países donde operan a través de su ejército de más de 400.000 consultoras de venta directa.

No obstante, para Janine la meta es sobrepasar la barrera de los US$ 1.000 millones en 2013. “En los últimos años hemos crecido a un ritmo de 20% anual, excepto en 2009 por la crisis internacional”, dice Belmont. “El éxito de Yanbal se basa en que hacemos todo con mucho entusiasmo y profesionalismo, y el hacer que nuestra fuerza de ventas se vea bien, gane bien y se sienta bien”.

En lo que respecta a nuevos mercados, para 2011 los planes son ingresar a más países de Latinoamérica, además de consolidarse en México.
“Creamos entre dos o tres productos por campaña. La idea es que nuestras vendedoras no solo pasen un catálogo, sino que se conviertan en verdaderas consultoras de belleza”, dice Belmont.

Súper holding

El mayor productor chileno de alimentos se alista para una nueva ofensiva internacional.

En los años 70 existía un absurdo superhéroe animado llamado Súper Pollo, y a muchos chilenos podía causarles risa tenerlo al almuerzo o la cena. Resulta que una de las principales productoras de carne de ave del país había elegido justamente el nombre Súper Pollo como marca.

Su fundador, el empresario chileno Gonzalo Vial, comenzó hace 50 años a producir pollos. Hoy su empresa, Agrosuper, vende cerca de US$ 1.800 millones anuales y es la mayor productora de alimentos del país. Y su líder quiere hacerla crecer con fuerza.

Entre sus proyectos está reactivar la inversión de US$ 600 millones en una planta de carne de cerdo, cítricos y aceite de oliva en la zona norte de Chile, lo que le permitiría triplicar las exportaciones de carne de cerdo en cinco años. Pero el más grande proyecto de la firma, que tiene oficinas en Tokio, Génova, Londres, Atlanta y Ciudad de México, entre otros lugares, es la búsqueda de nuevas formas de financiamiento y la inminente apertura a bolsa este año para seguir creciendo.

Agrosuper cumple con los requisitos para dar sorpresas este año en la bolsa: es ordenada, crece y tiene respaldo. Para eso acaba de formalizar su estructura de holding, transformándose en una sociedad anónima bajo la cual funcionarán sus diferentes negocios: carnes, pollos, cerdos, pavos y salmones. Aparte estarán los negocios frutícolas de la empresa y la viña Ventisquero.

Además, acaba de adquirir el 40% de la productora de pavos Sopraval a los socios con quienes compartía la propiedad de la compañía, alcanzando el 95%. El abanico alimentario de Gonzalo Vial está completo: carne de cerdo, salmón, cecinas, vinos y demases. El mejor superalimento.

Mr. Biofuel

Rubems Ometto logró conquistar el sector brasileño de biocombustibles.

Se cuenta que en una reunión con el presidente Lula da Silva, un empresario paulista pidió la palabra y dejó a sus colegas helados al dirigirse a la entonces jefa del gabinete presidencial, Dilma Rousseff, en términos durísimos.

Bienvenidos al mundo de Rubems Ometto, accionista mayoritario de Cosan, el gigante brasileño del azúcar y los biocombustibles. Con sede en São Paulo, Cosan era la mayor exportadora mundial de azúcar hasta 2010. Cerca del 5% del commodity consumido en el mundo y de un 4% de su derivado estrella, el etanol, salían de sus usinas. Pero la operación cerrada en febrero de 2010 la colocó en ligas aún mayores: Cosan y Dutch-Shell anunciaron la creación de un joint-venture que dio lugar al mayor productor mundial de biocombustibles: ambos suman activos por cerca de US$ 8.000 millones.

Bisnieto de emigrantes italianos, Ometto hizo carrera en Unibanco y Votorantim antes de integrarse a Cosan. Logró dar varios golpes, aumentando su participación en Cosan en 2008 a través de operaciones no exentas de polémica, que lo colocaron en la lista de millonarios de Forbes. Un hombre que cabría dentro de lo que los anglosajones apodan un estilo “no-nonsense”.

*Aclaración: en la información original, correspondiente al empresario Germán Efromovich, se mencionaba que los ingresos anuales de la aerolínea Avianca-Taca eran de US$1.200 millones. Esta cifra fue modificada (17-02-2011), ya que el monto correcto es de aproximadamente US$3.000 millones.