Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe, es un excelente medio para incentivar a los empleados.

Por Kellogg Insight. No hay duda de que la satisfacción de realizar un buen trabajo en ocasiones es suficiente para estimular a los empleados a trabajar con empeño. Pero a menudo es el anhelo de conseguir un puesto mejor, dotado de un sueldo más alto y una oficina más amplia, lo que más los impulsa a destacarse de los demás.

Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe, es un excelente medio para incentivar a los empleados. Sin embargo, los ascensos no se conceden automáticamente a todo empleado que hace un buen trabajo, incluso si es excepcional: las empresas se ven restringidas por su estructura organizativa, la composición de su nómina y las normas empresariales que limitan el número de ascensos y cuándo se otorgan.

"El organigrama de la empresa tendrá un impacto en la trayectoria profesional de sus empleados a través de las políticas de personal que permita establecer", afirma Jin Li, profesor adjunto de estrategia en la Kellogg School. Y si bien la posibilidad de obtener un ascenso es de gran ventaja para los empleados y un incentivo para mantenerlos fieles a su empleador, la falta de posibilidades de ascenso impele a los más competentes a buscar trabajo en otro lugar.

¿Cómo pueden las empresas incentivar a sus trabajadores cuando no tienen muchas oportunidades de ofrecer ascensos? Li colaboró con Michael Powell, otro profesor adjunto de estrategia en la Kellogg School, y Rongzhu Ke, de la Chinese University of Hong Kong, en la elaboración de un modelo matemático que investiga cómo optimizar las políticas de ascenso de las empresas dentro de los límites impuestos por sus restricciones organizativas.

El modelo se basó en una investigación anterior que destacó que el temor de perder un puesto lucrativo puede ser un incentivo para los trabajadores. Pero los investigadores observaron que las políticas de personal de las empresas van más allá de sus políticas salariales. Por lo tanto, la pregunta que plantearon fue: ¿cómo pueden las empresas utilizar los sueldos o los extras, tales como las opciones de compra de acciones, para incentivar a sus trabajadores cuando las restricciones organizativas reducen las oportunidades de otorgar ascensos?

Oportunidades para las que vale la pena trabajar

La manera más eficaz de motivar a los trabajadores es ofrecerles ascensos, según lo confirma el modelo. Cuando los empleados lo que desean es subir el escalafón, dice Li, "la empresa puede lograr que trabajen bien pagándoles la mínima cantidad de dinero".

Su modelo demuestra que puede ser más barato incentivar a los trabajadores con el avance profesional que con el dinero, lo que es sorprendente, ya que uno de los motivos principales de que los ascensos se valoren es que entrañan un aumento de sueldo. Una observación importante que se desprende del modelo de Li, Powell, y Ke es que el sueldo más alto que trae el puesto más elevado cumple dos funciones: motiva al empleado de alto nivel a trabajar con ahínco para conservar su puesto y al de nivel inferior para algún día conseguirlo.

Pero los ascensos no se producen de la misma forma ni con la misma frecuencia en todas las empresas. Powell señala que las diferencias de tamaño y organización entre las empresas repercuten en la carrera de sus empleados y que "la trayectoria profesional de un empleado será distinta según la empresa, aunque tal vez al empleado no le importe para qué empresa trabaja al principio de su carrera”.

Del modelo se desprende que un factor de gran importancia es el tamaño de la empresa, ya que las más grandes suelen tener lo que Li y Powell denominan "tramos" más largos, que quiere decir que hay un número mayor de subalternos en cada peldaño del escalafón por cada empleado situado en el peldaño superior. Un ejemplo son los bufetes de abogados: en los pequeños normalmente hay menos abogados subalternos que en los grandes por cada socio.

Esto significa que en los pequeños, con tramos más cortos, cada subalterno tiene bastantes probabilidades de llegar a socio, lo que en el idioma de las demás empresas equivale a decir que cada empleado que entra tiene buenas oportunidades de llegar a gerente. Debido a esto, los sueldos se pueden mantener relativamente bajos, ya que los subalternos pueden razonablemente suponer que llegarán a ser socios, con todas las ventajas que ello entraña, más adelante en su carrera.

En las empresas de mayor tamaño, sin embargo, con más empleados en el primer peldaño del escalafón por cada gerente, es más difícil acceder a uno de los pocos altos cargos. ¿Qué pueden hacer entonces esas empresas para mantener a sus trabajadores incentivados? Para decirlo sencillamente: pagarles más.

Para empezar, los sueldos de los que empiezan a trabajar en la empresa tienen que ser más elevados. "Cuando la oferta de trabajo ya de por sí es bastante buena", explica Li, "el ascenso es menos importante". Y los sueldos de los gerentes serán también más elevados. Como los trabajadores tienen menos probabilidades de conseguir un ascenso, la empresa tiene que tentarlos con una oferta más atractiva (en este caso, un sueldo mucho más alto) para que trabajen con empeño y sigan albergando la esperanza de avanzar.

Otro medio de cerciorarse de que la oportunidad de avanzar sigue sirviendo de incentivo para los empleados de las empresas de gran tamaño es forzar la renovación del personal que ostenta los puestos más altos. Los bancos de inversión, por ejemplo, todos los años compran la parte de varios de sus socios (por mucho que estos sigan siendo productivos y su trabajo rentable para el banco) para crear vacantes que permitan avanzar a los más jóvenes. El hecho de que haya vacantes con cierta frecuencia en lo alto de la jerarquía contribuye a motivar a los más jóvenes, pero también tiene sus desventajas. La certeza de que el tiempo de permanencia en esos altos puestos es limitado los hace menos valiosos (y atractivos) para los jóvenes empleados, lo que obliga a las empresas a compensarlos tras el ascenso con sueldos aún más elevados.

La necesidad de mantener el camino desbrozado

La eficacia del ascenso como incentivo es máxima cuando el empleado siente que el siguiente paso hacia arriba nunca está demasiado lejos de su alcance. ¿Qué puede hacer una organización de estructura plana —con escasas oportunidades de ascenso en sus equipos del primer nivel al más alto— para mantener a sus empleados interesados y dispuestos a trabajar con empeño?

El modelo del Li y Powell ofrece lecciones para este tipo de empresas. La primera es que el crecimiento genera nuevas oportunidades: piénsese en los primeros empleados de una empresa de nueva creación, que comienzan en puestos bajos y en poco tiempo se encuentran dirigiendo sus propios equipos. "En las empresas en expansión es más fácil utilizar el incentivo del avance profesional", dice Powell. “Cuando el crecimiento empieza a nivelarse es preciso reducir las expectativas, porque hay mucho menos flexibilidad”.

Las empresas que no están en fase de crecimiento pueden recurrir a otros medios para suplir la falta de oportunidades de avance. Dice Li: "Pueden ofrecer opciones de compra de acciones o conceder más primas para motivar a los trabajadores". Los controles internos en las organizaciones de estructura plana y los incentivos a largo plazo (tales como las opciones de compra de acciones) contribuyen a asegurar que los empleados toman decisiones beneficiosas para la empresa a largo plazo, en vez de lograr simples mejoras a corto plazo para ganarse una prima.

También es importante recordar en todas las empresas que los ascensos no se producen de manera aislada, sino en función de las normas, los sueldos y el organigrama empresariales. Asimismo, es importante pensar en las oportunidades de los empleados a nivel individual a la hora de presentar ofertas y estructurar los equipos.

"Si se va a prometer a la gente un ascenso si trabajan durante tres años para la empresa, habrá que asegurarse de que se necesitan empleados para cargos de mayor nivel dentro de tres años", dice Powell. "Gestionar el personal significa gestionar la carrera de cada uno de los empleados”.

*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*

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