Se trata de ejecutivos que dentro de una empresa crean productos o servicios, que incluso tienen potencial de spin off dado el componente innovador. Cada vez más las empresas los buscan, porque así se diferencian de la competencia.

“Al principio era difícil y aprendí a caerme con estilo. Es mejor equivocarse en la primera etapa, donde estos errores son más baratos”. Es el testimonio de Milena Klaric, ingeniera agroindustrial que desde 2008 es jefa de la división de Proyectos del chileno BancoEstado Microempresas (BEME). 

Como ella, varios son los casos de profesionales que dentro de una empresa son reclutados por sus jefes para hacerse cargo de proyectos innovadores, o bien dedicarse a crear servicios y productos que se diferencien de la oferta existente y competir con mejores herramientas e incluso sentar las bases de nuevas compañías o spin-off.

Esto último es lo que persiguen las organizaciones al echar mano a una práctica que, si bien es poco conocida en América Latina, está presente hace varios años en multinacionales y empresas de los países desarrollados.

“En América Latina no es fácil adoptar el intraemprendimiento. En Barcelona, por ejemplo, se generan al año unas 80 ideas de empresas dentro de las mismas empresas. El tema no es nuevo. En la década de los 60' ya se hablaba de ellos. Cuando hice la investigación en los 90' noté que habían más de 200 empresas que habían hecho esto y tenían resultados. Es un nuevo paradigma”, explica el investigador Manuel Garzón, experto en gestión del comportamiento y post doctorado.

Pero como la competencia en tierras latinoamericanas, es cada vez más potente, algunas empresas están considerando más que nunca esta alternativa. “Ha resultado bastante bien en Chile y Brasil. Algunos hacen público lo que han hecho y otros no. En Colombia existen algunas acciones y México tiene buena proyección”, explica Garzón.

Según explica Tadashi Takaoka, gerente general del Club de Innovación -empresa de ese país que busca potenciar a las compañías en su proceso innovador- el que Chile esté adelantado en este tema puede ser “más que nada por política de gobierno, que toma como gran tema la innovación. Microeconómicamente, Chile pasa por un momento que permite hacer nuevas cosas a nivel de empresas, pensar en hacer nuevas innovaciones”, dice.

Modelo flexible

Sin embargo, cada empresa adopta este mecanismo según sus necesidades y recursos. De ahí que en algunas se replique mediante departamentos dirigidos especialmente para que los ejecutivos piensen nuevas ideas y materialicen los proyectos. Otros otorgan largos períodos para que los trabajadores piensen en los emprendimientos y también existen compañías que les permiten dedicarse un mínimo de tiempo a un proyecto determinado.

“Hay distintos niveles de madurez, la primera es tener staff y buscar ejecutivos con características típicas de los emprendedores, lo segundo es traer gente a los departamentos de innovación”, dice Takaoka.

Por lo mismo, BancoEstado y la distribuidora chilena de gas, Gasco, efectúan intraemprendimientos, pero de distintas maneras. El primero creó en 2008 un departamento para materializar los proyectos que se van estudiando a través de un Comité de Innovación. De esta forma, se evalúan las ideas para escoger las que  parecen más viables y finalmente se estudia cómo llevarlos a la práctica.

Es en esta área que Klaric se hizo cargo hace tres años del proyecto que consistía en un nuevo medio de pago “Cuenta Proveedor”, que permitiría a los clientes microempresarios acceder a los productos y servicios de proveedores en condiciones preferenciales y adecuadas a sus ciclos de compra, orquestando a proveedores, microempresarios y al Banco.

Gasco, en tanto, hace cuatro años que apostó por el intraemprendimiento como una forma de potenciar y dotar de capacidades a los proyectos de desarrollo, pensados para acelerar el crecimiento de la compañía. A mediados de 2009, llamó a 17 subgerentes para que se hicieran cargo de ideas de proyectos y que tendrían un sponsor, que sería un gerente preocupado de que estas ideas se desarrollaran.

Sergio Rodríguez, gerente de Procesos Críticos en Gasco, es parte hace un año y medio de los intraemprendedores y dedica medio día de lunes a viernes. Él se ocupó del proyecto “Calefacción para el segmento C2, C3 y D”, para lo cual ideó el cilindro de gas licuado de dos kilos y las estufas Thermax Mini y Thermax Full.

“Lo más difícil es llevar el proyecto del papel a la realidad, conseguirse a alguien que fabrique la estufa, que apruebe y fabrique el cilindro. Porque se está en la frontera y no hay una guía de los pasos que hay que hacer, sobre todo porque era primera vez que creábamos un cilindro con este características”, dice Rodríguez.

En ambas instituciones se realizan coaching, cursos o reuniones informales para saber cómo van los trabajos y qué se puede hacer en caso de que alguno tenga un inconveniente o duda durante el desarrollo. También se dan a conocer los emprendimientos para que todos los trabajadores conozcan qué se está haciendo.

En Colombia, la empresa de capitales extranjeros HMV Ingenieros gestionaron el Intraemprendimiento Mvtel, dedicado a prestar servicios de Business Process Outsourcing, Information Technology Outsourcing y servicios de ingeniería especializada en TIC.

Éste fue creado como parte de la planeación estratégica en que se identificó la necesidad de diversificar el portafolio. "Tenemos un área de investigación y desarrollo de producto. Hemos tenido apoyo del gobierno colombiano", dice Carlos Garzón, director de Proyectos de Mvtel.

¿Es usted un intraemprendedor?

Como se trata de una especie de emprendedor que nace dentro de una empresa, éste debe contar con ciertas características. Para Garzón, el perfil de estas personas está basada en siete características.

1. Necesidad de logro, fijándose objetivos a corto, mediano y largo plazo.
2. Creatividad.
3. Constancia y dedicación.
4. Visión holística, con visión de mercado.
5. Trabajo en equipo.
6. Liderazgo
7. Espíritu emprendedor.

“Se trata de tipos obsesivos, orientados al logro, que tienen mucho empuje y resistencia al fracaso”, agrega Takaoka.

Pero por muy competentes que sean los ejecutivos en este tema, no es suficiente, porque como se trata de innovaciones que surgen en la empresa, son éstas las instituciones las que tienen que resguardar que los profesionales piensen y desarrollen estas ideas.

“Lo ideal es capacitarlos para que adopten esta manera de pensar y a los empleados, por eso algunas empresas tienen departamentos de I+D y a gente que puede pensar exclusivamente en eso. En las pymes no hay departamentos de I+D y en las multinaciones esto es común. Por ejemplo, en 3M se dedica un 30% de horas diarias a pensar en nuevas ideas, Google deja el 25% del tiempo”, relata Garzón.

Del cubículo a la visibilidad

Pero lo central es que los altos mandos cambien su mentalidad y estén dispuestos no sólo a escuchar a sus ejecutivos, sino que también a dar el visto bueno a proyectos que a simple vista parecen inejecutables. Son ellos los encargados de convencerse de que llegó la hora de pensar diferente y ejecutar proyectos diferenciadores, de ahí que pensamiento se esparza por toda la organización.

“Existe una especie de parálisis paradigmática, lo que se ha notado en los último 20 años. Se cree que no es tiempo de pensar, que eso es perder el tiempo. Pero pensar distinto es un cambio que deben adoptar tanto el gremio como el Estado. En Barcelona, por ejemplo, se ha unido la comunidad y el gremio para formar emprendimiento corporativo buscando dineros internacionales”, dice Garzón.

Es por eso, quizás, que el tema de los incentivos varía de acuerdo con el estilo de cada compañía. “Algunos utilizan bonos, usan el espaldarazo y el reconocimiento, en medio de una ceremonia donde los premia el gerente general y la promesa consiste en saltar de un cubículo a ser visible, se les ascenderá a futuro. Lo otro es el incentivo en bonos, por lo que si cumpliste tus metas te premian. Pero los emprendedores son disconformes y siempre persiguen algo”, dice Takoaka.

Por lo mismo, Takoaka agrega que si los sueños de estos ejecutivos no concuerdan con los que propone la empresa, saldrán a buscar otras oportunidades, y que no tiene relación con lo monetario, sino que va más allá. “En Estados Unidos les dan un porcentaje del negocios a los emprendedores y se forma un spin-off, donde te puedes volver gerente general o socio. Te conectas con las empresas y haces crecer algo pero participas”, dice Takoaka.

“Nuestros reconocimientos e incentivos se traducían no sólo en beneficios monetarios, como los bonos semestrales para los emprendedores que estábamos totalmente dedicados. Este año y como aprendizaje y porque varios compañeros querían ser emprendedores, pero que no podían dedicar el cien por ciento de su tiempo, se diseñó la alternativa de emprendores que dedicaran 20% o 40% de su tiempo a innovar, lo cual sería proporcional a la ganancia en su bono semestral”, dice Klaric. 

Pero aún falta. Los entendidos explican que para potenciar el intraemprendimiento, primero deberían hacerse públicas las iniciativas y luego trabajar para hacer emprendimientos de alto impacto y trabajar conjuntamente con universidades y empresas. "La innovación requiere de muchas visiones distintas y conversaciones, sueños de alto impacto. Más que recursos faltan tener confianza”, dice Takoaka.

“Es un trabajo súper duro y requiere de buena parte de tu tiempo. Pero también ha sido muy gratificante y las innovaciones terminan siendo como hijos de uno”, dice Rodríguez.