Cuando alguien actúa de manera egoísta o poco ética es difícil crear y mantener sistemas que constantemente sean justos, eficientes y sostenibles.
Kellogg Insight. La gente recela instintivamente de los dirigentes que todo lo resuelven a base de cálculos numéricos: se les considera meros contables con muy poco don de gentes cuyas decisiones demuestran que lo barato sale caro. Calificar a alguien de "calculador" rara vez es un cumplido. Entonces, ¿por qué las escuelas de administración de empresas insisten en enfocar el liderazgo y la toma de decisiones de una manera casi puramente cuantitativa? Por otra parte, ¿existen pruebas empíricas para corroborar la sospecha de que las personas calculadoras suelen actuar de manera más egoísta o inmoral que las demás?
J. Keith Murnighan, profesor de gestión y organizaciones de la Kellogg School, investigó recientemente esta materia con sus colaboradores Long Wang de la City University of Hong Kong y Zhong Chen-Bo de la Toronto University. "Queríamos examinar los motivos que inducen a las personas a elegir opciones poco éticas y el hecho de que las escuelas de administración de empresas dan prioridad al análisis cuantitativo de los problemas", afirma Murnighan. "Unimos los dos temas porque uno de nuestros objetivos es formar y crear dirigentes competentes".
La formación de Murnighan en psicología social aporta una perspectiva de la toma de decisiones que rara vez se tiene en cuenta en la economía tradicional.
Cuando alguien actúa de manera egoísta o poco ética es difícil crear y mantener sistemas que constantemente sean justos, eficientes y sostenibles
"En las ciencias económicas se habla poco de la avaricia", apunta. "El interés propio es importante: es la piedra angular de las economías capitalistas y los mercados eficientes. Pero la teoría económica no le impone ningún límite. ¿Dónde hay que ponerle coto? Pocas son las decisiones de un dirigente empresarial que no tengan consecuencias para los demás y cuando alguien actúa de manera egoísta o inmoral es difícil crear y mantener sistemas que constantemente sean justos, eficientes y sostenibles".
Ultimátums egoístas
El interés de los investigadores por la incidencia del pensamiento cuantitativo en el comportamiento ético surgió de investigaciones anteriores que establecieron un vínculo entre el análisis racional y la toma de decisiones en interés propio. Los investigadores diseñaron una serie de experimentos utilizando dos ejercicios clásicos de la teoría de juegos (el "juego del ultimátum" y el "juego del dictador") para determinar en qué grado se tornaba egoísta o poco ético el comportamiento de los participantes cuando se les preparaba previamente con una tarea cuantitativa. En un experimento, a un grupo se le hizo leer un manual sobre el valor actual neto, "la columna vertebral de los análisis en las escuelas de administración de empresas", afirma Murnighan; el grupo de control leyó un análisis histórico de la revolución industrial "que versaba sobre el comercio y el capitalismo, pero no citaba cifras".
Afirma Murnighan: "Quedamos sorprendidos por la contundencia de los resultados". Tanto en el juego del ultimátum como en el del dictador, los participantes reciben una "dotación" monetaria al comienzo. En el del dictador, pueden quedarse con la totalidad de la dotación; en el del ultimátum, están obligados a ofrecer una parte de ella a otra persona, anónima, y sólo tienen derecho al resto si la otra persona acepta su oferta. La particularidad del juego del ultimátum es que el que ofrece parte de su dotación es el único que conoce el importa de la misma y puede mentir al destinatario de la oferta sobre el tamaño total del pastel. La decisión de cuánto guardar y cuánto ofrecer se deja a su discreción. Los participantes que leyeron el manual cuantitativo antes de jugar ofrecieron una cantidad de dinero significativamente menor al destinatario de la oferta que los que leyeron el artículo histórico. También se mostraron más propensos a mentir al destinatario de la oferta sobre el importe de la dotación.
Las cifras no son la única respuesta
Murnighan no cree que todos los análisis cuantitativos induzcan a actuar de manera egoísta o poco ética. "Si uno está analizando la parte de sus ingresos que desea donar a obras de caridad, tal vez estos efectos no se produzcan", afirma. "Pero las actividades cotidianas del analista de negocios son implacablemente cuantitativas. Y si usted es el director ejecutivo de una empresa en la que todos toman decisiones solamente en función de este tipo de análisis, nuestra investigación indica que las probabilidades de que alguien actúe de manera poco ética aumentan".
El peligro, afirma Murnighan, no se deriva de la mentalidad calculadora en sí, sino del hecho de emplearla como única forma de resolver problemas. Cuantificarlo todo, añade, inhibe el afán natural de las personas "de considerarse íntegras y de que así las consideren los demás". En otras palabras, no es que el pensamiento numérico eche a perder a las personas, sino que bloquea los instintos sociales que las impulsan a rechazar la avaricia y la deshonestidad.
Según Murnighan, la conciencia ética se nutre de al menos dos fuentes: el sentimiento anticipado de culpa, es decir, "cuando uno contempla hacer algo inmoral y se imagina lo mal que se va a sentir después" y las consecuencias sociales, "cuando uno se da cuenta de que su mala conducta merma los resultados tangibles de otro". Los investigadores se preguntaban si reactivar la conciencia ética de una persona la ayudaría a resistir la tentación de actuar egoístamente. En el experimento final, agregaron un elemento social a las tareas cuantitativa e histórica: antes de jugar al juego del dictador, los participantes contemplaron una serie de cuatro fotografías de familias.
"Cuando mostramos esas fotos, la conciencia social renació en las mentes", dice Murnighan. "Algunos siguieron mintiendo y otros siguieron actuando egoístamente. Pero las probabilidades de que se comportaran de esa manera disminuyeron enormemente en comparación con las condiciones experimentales en las que no se mostraron las fotos de las familias".
Un pastel más grande, no sólo una tajada más grande
Murnighan espera que estos hallazgos contribuyan a modificar la manera en que se enseñan las capacidades comerciales y gerenciales. "No deberíamos animar a la gente a maximizar las ganancias; más bien deberíamos animarla a maximizar el valor", afirma. "Maximizar el valor sigue siendo un objetivo egoísta, pero toma en cuenta el hecho de que las demás personas y sus organizaciones también tienen importancia. Más allá de la pugna por el mayor trozo del pastel, el enfoque de maximizar el valor agranda el pastel para que haya más cantidad para uno y para los demás".
Superar la mentalidad calculadora anima a pensar a más largo plazo para alcanzar resultados sostenibles, no solamente rentables. "La mayor parte de las negociaciones no se celebran una sola vez, sino que se repiten", explica Murnighan. "Imagínese que en una negociación usted gana hasta la última migaja de pan, pero tiene que negociar otra vez el mes próximo con la misma persona. ¿Cuando llegue ese momento, cómo se sentirá esa persona con respecto a usted?"
Según Murnighan, el pensamiento riguroso se confunde con demasiada frecuencia con el pensamiento numérico. Imprimir rigor a la consideración de los factores cualitativos y cuantitativos resultaría más eficaz. "A lo largo de muchos años, la investigación nos ha enseñado que los dirigentes competentes prestan atención a la tarea y a las personas", dice Murnigan. "Nuestra investigación indica que es peligroso prestar excesiva atención a la tarea y practicar análisis estrictamente cuantitativos que hagan caso omiso de las consecuencias sociales".
"Tengo el mayor respeto por el análisis cuantitativo, pero nos gustaría que se combinara con la conciencia social", afirma Murnighan. "Eso hace que la resolución de problemas se enfoque a largo y no a corto plazo, y es más sostenible porque contribuye a que se repitan los negocios, que es la clave del verdadero éxito".
*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*
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