Lograr que una compañía sea sinónimo de “el mejor sitio para trabajar” pasa a ser ahora una de las prioridades de un buen manager, porque de ello depende su capacidad de atraer y mantener el mejor talento, y por tanto el potencial de crecimiento y la eficiancia de su organización. Sepa qué elementos influyen cómo los empleados identifican un buen clima laboral.
En las oficinas centrales de Starbucks, en Seattle, trabaja Major Cohen, a quien todos reconocen por su personalidad atractiva y particular, pero sobre todo por una ferviente admiración por la marca, los productos, los valores y todo lo que compone la identidad de su compañía. Cohen solía ser profesor de enseñanza superior en Boston, y la vida de hecho le ha posibilitado mantenerse como maestro, sólo que ahora el tema de sus conferencias es el delicado sabor y complejo cultivo del café.
¿Cuántas personas conocemos como Cohen? ¿Cuántos de nuestros amigos parecen sentirse tan felices en sus trabajos que nos convencen de que esa compañía debe ser el mejor sitio del planeta para pasar los días? Sin dudas, un solo empleado feliz puede llegar a tener un poder de persuasión inmenso. Cuando escuchamos a una persona talentosa, honesta, de valores que admiramos, referirse positivamente a una marca, la reacción hacia esta tiende a ser positiva, en tanto le transferimos los valores de la persona. Al final, las compañías son abstractas; las personas son reales.
En tiempos actuales, es más relevante que nunca lograr que la organización se convierta “en el mejor lugar para trabajar”. Estas serán las compañías que logren atraer y retener al mejor talento. Además, empleados felices dejarán a los clientes satisfechos. Precisamente este fue el tema del webinar que FleishmanHillard ofreció el pasado abril, en el cual su presidente y CEO Dave Senay examinó los métodos que pueden ayudar a crear el mejor clima laboral posible.
Comunicación, tecnología y cultura
Marie-Rachel Jacob, profesora de Management de Recursos Humanos en la francesa Emlyon, indica que por lo general “el management del talento en las compañías se traduce en políticas y prácticas de recursos humanos tales como entrenamiento especial y programas de compensación. En el día a día, los managers pueden lograr un mejor clima estimulando la participación de su equipo en decisiones y proyectos, además de implementar iniciativas dirigidas al beneficio de los empleados, por ejemplo que les ayuden en el balance entre su trabajo y vida personal, desde guarderías para niños hasta servicios de lavandería y gimnasios”.
Sin embargo, Senay llama la atención hacia el libro “First, Break all the Rules”, de Marcus Buckingham y Curt Coffman, donde los autores se refieren los resultados de una investigación conducida entre managers y sus empleados para conocer la variaciones de expectativas entre ambos segmentos, en cuanto a qué podía concebirse como un clima laboral efectivo. Resultó que ese tipo de acciones de RRHH son denominador común entre las mejores empresas y las que no lo son tanto.
Lo primero que define Senay es que un lugar de trabajo efectivo siempre es “función de un gran management. Luego de mis 30 años de experiencia, puedo decir que los empleados geniales no llegan ni surgen por accidente. Los mejores empleados necesitan de managers excelentes en quienes apoyarse, porque las personas trabajan con personas, no con compañías”.
El consenso apunta a gran parte de lograr dominar esa química pasa por la comunicación. June West, profesora de Comunicación en el Management en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia en EE.UU., advierte primeramente que el cabeza de un equipo debe “partir por conocerse a sí mismo. ¿Hasta qué punto lo o la conocen sus colaboradores? En Darden usamos el conceopto VABE que resume los valores, actitudes, creencias y expectativas que uno transmite. Igualmente, el manager debe estar consciente de las características de su equipo, de las habilidades que posee cada uno y cómo individualmente pueden contribuir a la meta común”.
Luego, cuando se decide qué estilo de comunicación puede ser más efectivo, West señala que “depende de la composición y necesidades de los públicos. ¿Qué conocen de antemano, y qué esperan? ¿Cuánta información de background debe acompañar el objeto del mensaje? ¿Cuánta participación hace falta? ¿Cómo se van a sentir luego de recibir el mensaje? ¿Dónde y cuándo los receptores verán el mensaje?”
Por su parte, Senay llama la atención sobre 12 cuestiones clave sobre las que un manager siempre debe indagar entre sus colaboradores. “Son principalmente temas personales. El empleado debe saber qué espera el manager de alguien en su rol, y de él o ella en particular, debe conocer cómo se define el 'éxito' en la organización, sentirse reconocido, percibir que su trabajo tiene importancia, y no sentir que va todos los días a hacer un trabajo para el cual no tiene habilidades, entre otras. Si al menos la mitad de las respuestas son positivas, es probable que el lugar de trabajo rinda bien y la gente esté satisfecha”.
Jacob sugiere que los cambios tecnológicos y organizacionales de hoy en día han traído complejidad al rol de management, sobre todo del management intermedio y del jefe de equipo. Por una parte, ahora es posible llevar a cabo proyectos trabajando en equipos virtuales, donde los miembros participan desde locaciones remotas. Por otro lado, las configuraciones de trabajo se han alterado. Ha surgido por ejemplo la figura del trabajador temporal, que viene a servir a la organización por un plazo fijo para una tarea específica. “El manager tiene el desafío de lograr que esos trabajadores comprendan y se ajusten a los estándares de calidad y valores de la compañía. También tiene que conciliar los intereses y las interacciones entre empleados a tiempo completo y los temporales”.
A esto, West suma otras cuestiones que pueden surgir cuando las comunicaciones son mediadas por la tecnología, “las comunicaciones virtuales conllevan su propio tono, los individuos tienden a mostrarse menos inhibidos, por eso pueden provocarse conflictos entre los miembros. En este sentido los líderes deben establecer normativas de relación y conducta. Cada cual debe responder por su rol, y tomar responsabilidad por los resultados. Sobre todas las cosas debe facilitarse el feedback y asegurarse que la información fluye con claridad”.
Incluso el espacio físico y la forma en que se reparte, conduce a significaciones, las cuales también varían en dependencia de los entornos culturales. Sobre esto Jacob pone ejemplos como el “la compañías anglosajonas que desarrollaron la optimización de las oficinas con la introducción de los espacios abiertos, donde todos los escritorios se reúnen en una sola habitación. Mientras, en compañías francesas la disposición de las oficinas, su tamaño, connotaba poder. Las dimensiones y hasta el estilo de los escritorios marcaban distinguían una jerarquía.
Finalmente, Senay advierte que quizás lo más importante, donde “los managers debemos concentrar el esfuerzo es en hallar y consolidar las fortalezas de los empleados”. De hecho, Senay no concuerda con prácticas vigentes en algunas corporaciones que definen plazos específicos de desarrollo de carrera, “hay personas que pueden ser brillantes en una actividad, y resultar mediocres cuando se les mueve a otro rol”.
Finalmente, Dave Senay concluye que hay cuatro elementos clave que cada manager debe atender:
- Cuando se elige a alguien, hay que seleccionar por su talento, no solamente por su experiencia, inteligencia o determinación.
- Cuando se establecen las expectativas, se debe definir cuál es el resultado deseado, no los pasos que pueden conducir al mismo. Dejar que la persona encuentre su vía hacia ese resultado. El manager no tiene que prescribir cómo hacer las cosas, si el empleado es bueno, va a encontrar una manera.
- Cuando se motiva a alguien, enfocarse en sus fortalezas y no sus debilidades.
- Cuando se guía el desarrollo de un empleado, ayúdelo a encontrar el mejor lugar donde se ajusta. Eso implica que a veces no tiene que ver con escalar un peldaño más en la ladera corporativa.
