Por Sebastián Vázquez, consultor asociado de Mercer.

Las organizaciones hoy en día reconocen el papel del Talento como un bien más dentro de su portafolio de activos. Podríamos definirlo, por tanto, como el Capital Humano con el que cuenta una empresa que le permite traducir sus prioridades estratégicas en resultados de negocio. Ahora, de la misma forma que las inversiones no tienen los mismos retornos o los productos no generan igual rentabilidad, el Talento también se comporta de manera diferente y ofrece resultados diversos.

Una de las principales oportunidades que hemos identificado en líderes de Latinoamérica, es la falta de objetividad al momento de evaluar las capacidades de sus equipos. Llega fin de año y las corporaciones exigen a sus dirigentes que califiquen el desempeño de sus colaboradores como parte del tan temido “Proceso de Gestión del Desempeño”: un buen líder debe poder establecer metas desafiantes para su equipo a principios de año, brindar retroalimentación y corregir desvíos durante el año calendario y finalmente evaluar el desempeño según los resultados obtenidos.

¿Dónde está la oportunidad de mejora?

A los líderes de la región les cuesta mucho trabajo ser objetivos al momento de calificar a su gente. Corregir un bajo rendimiento no es algo bien visto y puede generar roces en la relación con los reportes directos. Al mismo tiempo, calificar con notas extraordinarias a algún colaborador valioso del equipo, puede significarle mayor exposición y por tanto el movimiento del Talento a otra posición en la organización.

¿Cuál es la consecuencia?

Según el benchmark de mercado de Mercer de Encuestas de Clima, 3 de 10 colaboradores en Latinoamérica cree que su jefe directo no reconoce el buen desempeño y 5 de 10 que no les da feedback sobre cómo mejorar.

Algunas empresas van un poco más lejos aún y solicitan a sus jefes que evalúen el Potencial de sus colaboradores. Por Potencial, entiéndase la capacidad del Talento de asumir mayores responsabilidades a futuro, ya sea dentro de una carrera gerencial o de una carrera de especialista; o en otras palabras, cuánto puede crecer de forma lateral o vertical un colaborador en una organización.

Esto nos lleva a preguntarnos: ¿es justo brindar las mismas oportunidades de desarrollo a los colaboradores de una organización? ¿O es lo mismo compensar con igual salario a personas que desempeñan una misma función, pero con distinto resultado?

¿Dónde está la oportunidad de mejora?

Las organizaciones deben buscar la forma de mapear su Talento de manera que los colaboradores con niveles discrecionales de contribución actual (Desempeño) y contribución futura (Potencial) se vean beneficiados. Cada día conversamos con distintas personas sobre la necesidad de transparentar aún más su práctica de promociones y movimientos horizontales, así como la inclusión de nuevas herramientas de evaluación que arrojen objetividad al proceso de mapeo del talento.

¿Cuál es la consecuencia?

Hoy en día, apenas 6 de 10 de colaboradores en la región cree que tiene posibilidades de desarrollo en su organización y 5 de 10 que los criterios que usa su organización para remunerar a sus empleados son adecuados.

¿Cómo hacer entonces para mapear al Talento de forma objetiva?

La respuesta es contar con un proceso holístico e integrado de Mapeo del Talento que conste de 3 sencillos pasos.

Estrategia del Talento: se debe definir el Talento requerido, con las capacidades y experiencia necesaria que le permita a la organización cumplir con la estrategia acordada.

Evaluación del Talento: se deben mapear las capacidades actuales y el potencial futuro del Talento que hoy tengo en la organización. Para ello es clave aplicar un criterio de evaluación multi-fuente que busque consensos en fortalezas y oportunidades identificadas.

Desarrollo del Talento: se debe diseñar un plan de desarrollo grupal e individual para cerrar las brechas identificadas entre el Talento requerido y el actual.

El Talento se ha convertido en los últimos años en el principal diferenciador de las compañías en su búsqueda por crecimientos de doble dígito. Todo líder de equipo debe comprender que gestionar personas es gestionar activos de la organización y por tanto debe buscar maximizar su contribución actual, así como futura de la mejor manera.