Desde Aon Latinoamérica comentan sobre los varios cambios que deberán enfrentar las empresas y, por ende, el área de RRHH., donde se requiere un perfil especializado, porque "simplemente reportar datos ya no sirve". Las empresas tienen que prepararse para entender que la voz del empleado es una voz activa. Lo que dicta que hay que reinventar la forma en la que se escucha.

El área de recursos humanos está evolucionando de la mano de la transformación digital, no solo a través de la digitalización de información y aparición de nuevos cargos. Desde Aon Latinoamérica explican que los datos se han vuelto el activo más importante de las organizaciones para crear valor y diferenciarse de la competencia. Pero, todavía queda mucho por hacer en busca de la generación de valor.

A propósito de este tema, Aon realizó el 17 de octubre el IV Foro de Capital Humano: “Data & Analytics”. Para conocer la valor de los datos entrevistamos a Nicolás Jiménez, gerente regional de analítica, Aon Latinoamérica; María del Pilar Manzanera, líder regional de Compensación, Talento y Retiro, de Aon; y a Myriam Jiménez, gerente de Consulting, Aon Chile.

-En Chile, ¿se usan o no los datos para generar valor en la experiencia de los colaboradores?

Myriam Jiménez: En Chile cada vez tenemos más compañías que avanzan en la implementación de acciones destinadas a mejorar la experiencia del empleado. De hecho, la medición de uno de sus indicadores claves, como es el compromiso, está cada vez más arraigada y, comúnmente, se acompaña del diseño de acciones de mejora con distintos alcances, a la vez que se comprende mejor el rol de los líderes en la creación de valor. 

Otras mediciones que amplían las posibilidades de análisis y que son cada vez más frecuentes son: desempeño, percepción de los beneficios, experiencia de incorporación y salida, ajuste al cargo, credibilidad de marca del empleador, preparación para el cambio, etc. Estos relevamientos permiten insights diferentes, más complejos y abarcativos.  Sin embargo, vemos oportunidades en la integración de la data para lograr avanzar hacia el diseño de acciones mejor enfocadas a grupos específicos. Esto es clave para realizar esfuerzos más efectivos, capaces de responder a las necesidades de colaboradores cada vez más demandantes de un ámbito laboral que sepa “leer” y dar respuesta a sus necesidades. 

Esta situación evidencia un desafío conocido y en proceso de administración en muchas compañías que es la necesidad de fortalecer un trabajo cada vez más colaborativo entre las distintas áreas organizacionales y, en particular, entre las áreas de RRHH. A este desafío se suma además la incorporación de mediciones más frecuentes y capaces de reflejar el dinamismo de las vivencias organizacionales, de modo que realmente sea posible agregar valor con estrategias e iniciativas más precisas y oportunas.

-¿Cómo democratizar su utilización? 

María del Pilar Manzanera (M.P.M): En cuanto a la democratización, vemos en empresas de diversa magnitud, áreas de recursos humanos cada vez más familiarizadas con la tecnología y el relevamiento de información. Las mismas tendencias que influyen en términos globales en cuanto a difusión de información cobran vida en los grupos de especialistas de recursos humanos, quienes además están cada vez más conectados, compartiendo sus propias experiencias de medición en las organizaciones en las que trabajan. Además, en Chile se percibe una mejor capacidad de soporte tecnológico en la integración de la data de la experiencia de los trabajadores respecto del promedio LATAM (59% Chile respecto del 40% Latam).

Se podría entender que la capacidad de relevar data y ciertos enfoques de análisis específicos más tradicionales está en condiciones de democratizarse hoy mismo, el desafío es acceder a plataformas tecnológicas pensadas desde una lógica que facilite el traducir esta data a insights integrados, que contribuyan a la toma de decisiones oportunas, y avanzar hacia culturas organizacionales cada vez más transparentes, en las que además distintos actores acceden a la data.

-¿Se requiere más especialización por parte de los especialistas de RRHH e inversión de la empresa? 

M.P.M: Se requiere una mayor inversión en temas de tecnología, ya que ésta debe ser un facilitador para poder construir una historia. La experiencia de las empresas los ha llevado a mirar los indicadores de forma separada, por ejemplo, por un lado, la accidentalidad y por otro lado la productividad, la calidad o el compromiso, pero nunca los hemos puesto uno al lado del otro para correlacionarlos y eso es lo que se está haciendo ahora. Estamos viendo cómo un resultado se ve influenciado por otro resultado: cómo la calidad que se está logrando se ve influenciada por el compromiso del empleado, por la enfermedad laboral o por el ausentismo del trabajador, por ejemplo.

-Los especialistas en recursos humanos ven esto todos los días, entonces ¿deberían especializarse para estar al día en lo que es la transformación digital del uso de los datos? 

M.P.M: Sí, tienen que especializarse en este tipo de análisis. El rol de Recursos Humanos de simplemente reportar datos ya no sirve. Hoy un especialista en recursos humanos debe tener la capacidad de integrar los datos, generar valor para la organización y reconocer lo que está pasando que hace que el negocio no sea rentable. Que se esté fugando el talento de la organización tiene una razón de ser, un origen. Entonces, si como especialistas de recursos humanos gestionan acciones a partir de los análisis de los datos e indicadores, no solamente voy a retener a la gente, sino que voy a mejorar la productividad. Entonces sí se necesita mayor especialización. 

-¿Qué nuevas habilidades y competencias se deben poseer?

M.P.M: Se necesita tener mayor agilidad y empezar a más ojo de águila. Se requiere poder mirar todos los índices o indicadores y detectar dónde está la criticidad de cada uno de ellos, lo que implica una agudeza visual mucho más grande. Se requiere también mayor facilidad para tomar decisiones y ser mucho más creativo. Es una invitación a salirte de la caja y repensar la manera de cómo se está gestionando el talento humano. Dejar de pensar linealmente y empezar a mirar las cosas en forma más sistémica. Las organizaciones somos sistemas vivos, cuando un indicador no funciona es porque hay otras cosas que no están funcionando. Si tu modificas un índice automáticamente mueves los otros índices.

Parte de lo que hemos visto en los estudios este año es que las empresas están exigiendo competencias diferentes de los líderes, porque éstos deben tener mucho mayor capacidad y rapidez para retroalimentar lo que están viendo y generar acción. El tema de agility esta siento una prioridad para las empresas, es una exigencia como competencia primaria en las personas y en las organizaciones. Tienes que tener la agudeza de distinguir qué información es correcta y cuál no lo es y aprender a entender qué tipo de data es la que genera mayor valor para cada empresa.

-¿De qué manera los datos pueden ayudar a diseñar equipos efectivos al interior de las empresas?

M.P.M: En esto los datos son todo ya que se genera un sistema mucho más colaborativo, y no sólo dentro del mismo equipo, sino que también entre los distintos equipos, ya que lo que hace un equipo puede impactar en el resultado de otro, ése es el enfoque sistémico. Empiezas a mirar la integración entre todos porque sabes que puedes colaborar con tu área y con otros para que el resultado sea mucho mejor. La data puede fomentar tener un sistema mucho más colaborativo dentro de las empresas. 

Contar con data de distintos actores de un proceso puede contribuir a objetivar los impactos de ciertas iniciativas y formas de trabajo, y el facilitar el acceso a información, dando transparencia a la data puede ayudar a los equipos a lograr una mejor autogestión.

-Bajo la lógica de los nuevos retos, sobre todo lo relacionado con la transformación digital, ¿de qué manera se pueden actualizar y fortalecer las habilidades de liderazgo de los jefes?

M.P.M: Es muy importante seguir trabajando con los líderes. En Latinoamérica en general y en Chile mucho más aún, trabajan bastante por mejorar las competencias de los líderes, ellos están muy enfocados en la gestión del proceso y no en integrar. Hoy son menos las organizaciones permisivas en un estilo de liderazgo que no conduzca al desarrollo de las personas, porque ya saben que si la persona no logra mantenerse comprometidos dentro de la organización y tener un ambiente favorable que potencie su experiencia, se va. Ya no somos tan permisivos a quedarnos en ambientes tóxicos. Hay que trabajar más como líder. Eso exige más retroalimentación, que desarrolles competencias que ayuden de una forma diferente a conversar e influenciar a otros.

Estamos muy acostumbrados como latinoamericanos, y a nivel global también, que para lograr resultados hay que gritar más, para mover rápido a la gente hay que imponer. Ese paradigma está muy presente, pero ese estilo de liderazgo ya no funciona, y menos con las generaciones que están entrando. Esto ha obligado a los líderes a hacer un cambio de mente y buscar una forma diferente de gestionar a sus equipos porque ya se dieron cuenta de que en algún momento esto también va a impactar en sus resultados e inclusive su éxito como gerente. 

Puntualmente, también contribuye en el contexto de la transformación digital, la capacidad de los líderes para vislumbrar indicadores particulares que pudieran reflejar el impacto de sus decisiones de negocio e implementación de estrategias en la experiencia de los colaboradores. Esta capacidad, sumada a la disposición de mantener un diálogo estrecho con recursos humanos permitiría diseñar mediciones que retroalimenten sus propias decisiones y faciliten la conversación con los equipos de trabajo.

En definitiva, en el contexto actual se necesitan líderes que estén considerando en forma permanente los impactos de su gestión en distintos ámbitos de la experiencia de los colaboradores y que tengan curiosidad por objetivar los mismos, al mismo tiempo que tengan disposición a mantener conversaciones que busquen administrar-potenciar dichos efectos. Se necesitan líderes interesados en crear e incorporar fuentes de feedback de la experiencia de los colaboradores.

-¿Los datos pueden guiar también en este mejoramiento del liderazgo? 

M.P.M: Sí, automáticamente. Lo que más se requiere hoy es la calidad y agilidad de ver los datos rápidamente y tomar acciones de forma inmediata. Las organizaciones no se pueden dar el lujo de accionar una encuesta de ambiente laboral una vez al año para conocer la experiencia de sus trabajadores. El modelo está cambiando. Hoy debe haber un diálogo continuo con el empleado, estar monitoreando permanentemente su experiencia y correccionarla con los indicadores, encontrarles mayor valor para la acción e intervención que sea necesaria.

Los datos pueden brindar feedback muy enriquecedores en cuanto a diversos aspectos que guardan relación con la actuación de los líderes en particular como, por ejemplo, la experiencia de la incorporación de las personas, la credibilidad del empleador, la gestión del desempeño, los niveles de compromiso, entre otros. Brindar esta información en forma continua y oportuna puede contribuir a ampliar percepción en los líderes y a reformular su propio estilo de liderazgo y también alimentar decisiones de gestión según el impacto ocasionado en el negocio y las personas.

-Más allá de las entrevistas, encuestas y mediciones internas, ¿qué otras formas de recopilar datos se están utilizando? 

M.P.M: Si vamos a hablar de la experiencia del empleado, es imprescindible realizar estudios con una metodología rigurosa que permitan tener una data mucho más real y más efectiva de lo que está pasando. No nos podemos guiar por una sensación o por lo que opinan una o dos personas al interior de la organización. Los estudios con metodologías rigurosas y validadas son más fiables porque atrás hay un modelo estadístico que, en la medida en que más personas participan, mayor confiabilidad entrega. Por otro lado, desde recursos humanos hay que tener métricas que la misma ley exige, como por ejemplo, sobre ausentismo o rotación. Lo importante es aprender a tenerlos organizados y limpios. Y cuando digo limpios me refiero a que no estén influenciados por otras variables del negocio. Uno puede tener meses donde el nivel de compromiso bajó, pero hay que mirar qué estaba pasando en el entorno: si, por ejemplo, se realizó una reestructuración interna que generó una inestabilidad.

Entonces no podemos tomar decisiones a partir de ese indicador porque tiene que ver con algo específico, no normal dentro de la organización. Si hablamos de la habilidad que deben tener las personas de recursos humanos, tienen que saber limpiar la data y determinar que si indicador está distorsionado, no nos sirve y no lo podemos utilizar.

-¿Qué clase de iniciativas a nivel mundial y latinoamericano se deben conocer en este ámbito?

Nicolás Jiménez: Las organizaciones, hoy en día, están pasando de hacer mediciones muy espaciadas -al inicio y fin de año- a monitorear constantemente las percepciones, reacciones y comportamientos de sus empleados. Las tendencias a nivel mundial nos están invitando a hacer seguimiento a cómo nuestros colaboradores reaccionan ante cambios en el entorno, en las políticas de las empresas, ante la incorporación de nuevos beneficios o estrategias de gestión humana o ante el ingreso de nuevos líderes que pueden cambiar la cultura. Las mediciones nos invitan a tomar conocimiento de manera inmediata y generar acciones que respondan a estos cambios en tiempo real. Entre ellas, las tendencias más significativas son a nivel de engagement o compromiso de los empleados, a nivel de la salud y cómo los empleados están ejerciendo sus hábitos de vida, tanto en el lugar de trabajo como por fuera, y cómo nosotros podemos hacer acciones para identificar algún patrón que esté deteriorando la salud y podamos corregirlo para beneficiar el bienestar de nuestros empleados y mejorar la productividad de ellos en la empresa.

Adicionalmente, hay otras mediciones que están relacionadas con la gestión de los diferentes riesgos del talento, en la medición de la percepción y la satisfacción en la propuesta de valor que incorpora la empresa a los colaboradores. Es una forma para tomar acciones que impidan que, por ejemplo, el compromiso baje en algún momento del año e impacte en el desempeño laboral y la productividad. Hoy los líderes de recursos humanos deben ser ejecutivos que conozcan en tiempo real las emociones, los sentimientos, pensamientos y el comportamiento de sus empleados; que tomen acciones en tiempo real, y no esperar a mediciones anuales que están pasando a ser obsoletas.

-¿Cuáles son los principales temas para los que deben prepararse las empresas?     

M.P.M: Para la experiencia del empleado. Las empresas tienen que prepararse para entender que la voz del empleado es una voz activa. Lo que dicta que hay que reinventar la forma en la que la escucho. Una empresa ya no puede pensar que anualmente va a hacer una medición del empleado para ver cómo está siendo su experiencia. Hay que preparase para lanzar mediciones con mayor frecuencia durante el año, acotadas y hacer seguimientos que permitan accionar planes rápidamente.

-Entre estos desafíos, ¿por qué y cómo se trabaja el liderazgo de los jefes?

M.P.M: Mirando a cinco años más, vemos que el foco será cómo generar flexibilidad en la empresa, cómo retener el talento, cómo digitalizo y cómo integrar la data. Hoy el liderazgo sigue siendo una gran preocupación porque se necesitan jefes que se conecten con estas tendencias. El líder no puede seguir accionando personas de la manera que lo hace actualmente. Hoy las organizaciones necesitan líderes que garanticen la sostenibilidad del negocio, líderes flexibles que sean capaces de conectarse con la nueva realidad porque ésta cambió.

-¿Existe este perfil de líder hoy? ¿Se necesitan líderes con mayor visión?

M.P.M: Sí existen. A los líderes hoy se les exige que se conecten con lo que está pasando. Se necesita que los líderes comprendan la fuerza de la data y que ellos mismos contribuyan a la definición de indicadores y a la difusión y trabajo con la información. Líderes que escuchen, comprendiendo que los colaboradores quieren un trato diferenciado y que los abordajes y estrategias generales no aplican respecto de la diversidad de sus colaboradores.

-A su vez, entre los retos a futuro está el de desarrollar capacidad de talento para el futuro ¿Quiénes son los talentos: de los mandos medios hacia arriba? ¿Este desarrollo no contempla a toda la empresa? ¿Qué se busca en el talento de futuro? ¿Cómo pretenden formarlo o se trata de mejorar la capacidad e captar a profesionales adecuados?

M.P.M: Todos. Es algo transversal. Un líder se tiene que preguntar si tiene a la persona adecuada en cada cargo ¿el técnico es la persona adecuada? ¿tiene el conocimiento y la profundidad técnica que se necesita? Fuera de eso, ¿tiene competencias blandas?, ¿es flexible y ambicioso?, ¿es creativo? Si no tiene esas cualidades tengo el freno de mano puesto para la estrategia. Entonces hay que mirar en todos los cargos, especialmente en los que son claves para activar el motor del negocio. Pero también hay que evaluar si estas personas son las correctas en un entorno tranquilo o agresivo y hay que ser conscientes de eso como personas y como líderes. No todas las personas tienen las competencias para todos los momentos de la organización. 

-¿Estamos ante un futuro escenario donde la empresa mire mucho más hacia lo que necesitan los trabajadores?

M.P.M:  No en un futuro, eso ya está. Es el presente. Actualmente se entiende que las personas quieren un trato diferenciado y que tienen expectativas distintas respecto de sus empleadores. Los temas de sus agendas son marcados (demandan liderazgos motivadores, espacios de trabajo facilitadores y con sentido y posibilidades de aprendizaje, entre otros) y conectados con un mundo global con sensibilidades específicas (demanda por tecnología, inmediatez, transparencia, cuidado del medio ambiente). En este contexto es que las empresas se ven desafiadas a “escuchar” con mayor frecuencia, diferenciando colaboradores con características-vivencias específicas e integrando a los líderes en la comprensión y gestión de los hallazgos.

-Se habla bastante del teletrabajo, pero ¿Qué tanto se verá en cinco años? ¿Será posible que empresas de todo tamaño lo integren?

M.P.M: Ya está pasando en muchas partes. El teletrabajo hoy se vuelve un requisito en el sentido de que como empresa necesito mejorar la calidad de vida de mi trabajador porque en muchas ciudades llegar a la oficina puede representar una o hasta dos horas de viaje. Es tiempo que pierde en productividad y que puede ser mucho atractivo si se queda en casa. O el caso de una mujer que quiere realizarse profesionalmente, pero también quiere ser madre. Tener esta flexibilidad de trabajar desde la casa le permite estar conectada con su trabajo, pero también pendiente de sus hijos. Las organizaciones en Latinoamérica se van a demorar un poco más porque esto va de la mano con el estilo de liderazgo. El teletrabajo exige un estilo de trabajo de confianza, de empoderamiento del colaborador, que evalúe el desempeño desde el cumplimiento de metas y objetivos y no si el trabajador llegó o no a la oficina. Para los jóvenes eso es fundamental porque ellos trabajan y son productivos, pero lo que menos les interesa es quedarse todo el día en una oficina encerrados.

Por ello, las oficinas están siendo rediseñadas, generando espacios abiertos que fomenten el trabajo colaborativo, la generación de espacios que inviten a la innovación y a co-crear. Las nuevas generaciones pueden llegar a ser más productivos, por ejemplo, sentados en un puf con un portátil, escuchando su música favorita que en un escritorio. Hay que entender que la experiencia del empleado hoy es diferente y su expectativa de la misma también, es más, no comienza cuando pisa la puerta de la empresa, parte desde antes.

-¿Qué tendencias se pueden aproximar a nivel empresa y RRHH?

M.P.M: La tendencia, en este momento, es la agilidad en mantenerse conectado. Conectado con la organización, con el entorno, con la familia, con todo. Hoy estar conectado y actualizado es una necesidad. A los jóvenes les gusta estar conectados e informados. Saber lo que está pasando en este momento en todo fenómeno social que estamos viviendo. Esa es la tendencia, mantenerse conectados y las organizaciones ya no pueden ser ajenas a esta realidad.