Por Batista Salgado Gigliotti, profesor de BSP – Business School Sao Paulo.
Es verdad que emprender es una actividad que provoca una sensación de realización y de libertad, pero también es solitaria y de riesgo. Para suavizar la jornada, una buena solución es compartir el riesgo y las tareas con un socio. Y cuanto más distintos sean los perfiles de los socios, mayor provecho se extraerá, ya que la complementariedad agrega más habilidades y mayor control emocional en la gestión de la compañía.
Sin embargo, la experiencia también muestra que al menos dos cosas deben estar siempre – enfatizo: ¡siempre! – en línea entre los socios: objetivos y valores. Si esto no ocurre, es altamente probable que la sociedad sufra una ruptura traumática. Valores éticos y morales, por sí ya no son muy obvios. Los objetivos, tanto profesionales como personales, también deben ser comunes. Por esa razón, vemos muchos padres que no logran mantener a sus hijos al lado de su negocio: uno quiere jubilarse y el otro quiere casarse, quiere crecer. Velocidades distintas. Y ninguno de ellos está equivocado. Apenas deben entender esas diferencias.
Otro aspecto que surge es la dificultad en la elección del socio, No es tarea simple. A veces, buenos amigos se vuelven enemigos después de la cisión. El desafío en la búsqueda por la perennidad reside en la manutención de la transparencia, pues, siendo tan íntimos, no aceptan jerarquía o se inhiben para solicitar una auditoría en el departamento del otro. Parece contradictorio, pero no lo es: socios que no se conocen son mejores opciones. Las sociedades duraderas son aquellas en las que las acciones de gobernanza están bien establecidas y desde el principio no dejan espacio para “agendas ocultas” (de buena o mala fe) que corroen la relación.
Así, el mejor método para mantener una alianza duradera es la transparencia, definiendo con claridad los papeles de cada uno. Una vez elegido el socio, ambos deben negociar no únicamente el monto del capital a invertir, como también el tipo de aporte y las responsabilidades que caben a cada uno. Y la conclusión debe estar sedimentada antes de la firma de un contrato social.
Una sugerencia para organizar mejor eso, puede ser el uso de una herramienta, como la presentada en el siguiente cuadro:
Generalmente, cabe a los “socios” aportar capital, conocimiento, tiempo, red de contactos (networking) y otros, como una patente de un equipo o una receta. Todos esos ítems componen los activos de la compañía, necesarios para la ejecución de su estrategia competitiva.
En muchos negocios, la relevancia de uno de esos activos en relación al otro puede ser distinta. Por eso, la propuesta añade atribuir pesos a cada ítem y calcular el promedio ponderado para obtener la participación final de cada socio. Como puede observarse, es posible que un chef tenga una participación mayor en los lucros que el inversionista. ¡Y es justo!
Note que el “tiempo” en el cuadro adjuntado no se refiere a lo que ya está cubierto por el pro-labore (que son los honorarios del socio que trabaja), pero sí al riesgo por la dedicación. Explico a partir de un ejemplo: supongamos que el socio inversionista no dependa de ese negocio para vivir, pero que el chef, por causa de su dedicación exclusiva, no tenga posibilidad de ejercer otra actividad, habrá una desigualdad en el caso de que el negocio fracase. Por tomar ese riesgo, cabe entonces un porcentaje más al socio dedicado.
El proceso arriba parece lógico y bastante practicado por el mercado, pero en muchos países latinoamericanos la visión legislativa no acompañó esa evolución, quedando aún restricto apenas al aporte de capital. Ese hecho ha provocado fuertes desafíos a los contadores en la tentativa de solucionar esa adaptación entre lo que el mercado práctica y lo que la ley determina.
Todas esas cuestiones ya deben contemplarse durante la confección de un plan de negocio, haciendo parte de su contenido. Finalmente, se recomienda que los socios se reúnan una vez por año para confirmar (o no) si las responsabilidades fueron cumplidas por los socios, evitando desgastes emocionales.
