Por Gabriel Rovayo, PhD., director general en IDE Business School y presidente de ROADMAK Solutions.

Mucho se habla en los últimos tiempos (sobre todo en lo que va del siglo XXI) del trabajo en equipo. Un concepto ampliamente estudiado, practicado y cuyos reales resultados son ahora colocados en el terreno de los mitos.

Por años estuvo tan difundida la creencia de que trabajar en equipo nos hacía más creativos y productivos, que al enfrentar un nuevo reto, muchas veces los líderes del equipo dan por sentado que esta es la mejor manera de hacerlo.

Una voz contraria a todas estas creencias es la de Richard Hackman, profesor de Psicología Social  y Organización de la Universidad de Harvard, quien es un experto en el tema de los equipos y ha dedicado su carrera a explorar y cuestionar la naturaleza de estos.

Una de las más fuertes premisas de sus investigaciones, incluida  en su libro “Leading teams”  es que, “definitivamente, la gente trabaja mal en equipo. Sin olvidar aquel concepto que asegura que los miembros de un equipo ni siquiera suelen estar de acuerdo en trabajar de esta manera”.

Pero estas son solamente dos de los conceptos con los que este autor ha revolucionado el mundo del Management y de los Recursos Humanos. En un resumen, les detallo algunas otras interesantes conclusiones:

El trabajo en equipo no siempre es democrático.

En su libro Hackman se refiere a una pregunta que suele hacer en sus clases y que, en este caso, se la hizo a escolares: Cuándo varias personas trabajan para construir una casa: a) ¿Se demoran menos tiempo? b) ¿Se demoran más? c) ¿No la terminan? Los niños de la escuela concluyeron que seguramente se demorarían menos tiempo. Hackman hace hincapié en cómo esta creencia está arraigada desde temprana edad. Él asegura que aunque las personas creen que el trabajo en equipo es una manera democrática de hacer las cosas, muchas veces la falta de coordinación y liderazgo echa a perder todos los esfuerzos. A pesar de eso, Hackman asegura que es mejor tener un equipo que no tenerlo.

Para que un equipo sea exitoso debe ser real.

Este experto asegura que los equipos deben ser limitados. Es decir que, como mínimo, el líder del grupo debe estar seguro de quiénes son sus integrantes. Hackman dice que a menudo los CEOs son los responsables de que los límites de sus equipos sean difusos. Muchos le tienen miedo a parecer excluyentes y admiten en sus equipos a quienes deseen estar en él. Y otros, por el contrario, solo se rodean de quienes para ellos son la más alta expresión de la eficiencia. Y lo óptimo es que el líder del equipo tome decisiones duras respecto a quiénes deben estar en él y quiénes no.

Los equipos deben tener un rumbo atractivo. 

Fijar una dirección puede ser emocionalmente demandante, dice el experto, porque eso implica ejercer el poder y eso genera angustia y ambivalencia para quienes la ejercen y para quienes lo acatan. En un seminario que impartió, puso a Jesucristo como ejemplo de liderazgo, diciendo: ¿Ustedes sabían que Jesús no armaba pequeñas reuniones grupales para definir el rumbo de su ministerio? Un ejecutivo le interrumpió diciendo: ¿No se da cuenta que el rumbo fue dos asesinatos y una crucifixión?

Principales falacias de los equipos.

Para este autor, los principales mitos acerca del trabajo en equipo son: 1. Los equipos que trabajan armónicamente son más exitosos que los que no lo hacen así. 2. Los equipos grandes son mejores que los pequeños, porque tienen más recursos para usar. 3. Los equipos en los que sus integrantes se sienten cómodos y compenetrados son aquellos que están destinados al fracaso, pues ellos aprenden a tolerar sus errores. Este autor asegura que los equipos deben mantenerse consolidados. Que cambiar a menudo a sus integrantes no es una buena idea.

 ¿Los equipos virtuales funcionan?

Para Hackman no hay mucha diferencia entre los equipos virtuales y los tradicionales.  Lo importante para él es que por muy virtuales que sean, los integrantes de los equipos deben verse cara a cara de vez en cuando. De esta manera pueden saber quiénes son sus compañeros y con quiénes interactúan en las reuniones on line.

Los equipos necesitan una organización que los apoyen.

El contexto organizacional (recompensas, recursos humanos e información) deben facilitar el trabajo en equipo.

Los equipos necesitan un coaching experto.

Uno de los errores más frecuentes es que el líder del equipo evalúe el desempeño individualmente, lo que no mejora el trabajo en equipo. Los equipos necesitan un coaching como grupo, basados en sus procesos como equipo. Al principio, a medio camino y al final de un proyecto como equipo.