Construir el proceso perfecto es sencillo si se sabe cómo implementarlo. Necesitamos generar ideas innovadoras y conseguir implementaciones rápidas y eficientes.
Hoy en día, la mejora de los procesos debe ser una de las grandes iniciativas promovidas por los gerentes que buscan transformar sus operaciones y prestar cada vez mayor atención a la digitalización de sus servicios. Y es que todos anhelan procesos sin disparadores de gastos, que mejoren la satisfacción del cliente, que eliminen los cuellos de botella y que hagan la vida más fácil al cliente externo e interno de la empresa.
Hasta hace unos años, en mi trabajo, que consistía en ayudar a las empresas a mejorar sus procesos y llevar a cabo mejoras, se dedicaban meses a la implementación. Hoy resulta riesgoso actuar de tal manera porque la tarea principal del área de procesos no solo consiste en optimizar los procesos internos con mayor impacto en la propuesta de valor sino también en idear, junto a las otras áreas, nuevas formas de operar es decir, de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar nuevos servicios al cliente. Por lo tanto, debemos ser ágiles en la implementación.
Construir el proceso perfecto es sencillo si se sabe cómo implementarlo. Necesitamos generar ideas innovadoras y conseguir implementaciones rápidas y eficientes.
Una historia sobre cómo lograrlo
Un ejecutivo se incorporó a una empresa de servicios como director de operaciones. Su principal tarea consistiría en optimizar los procesos internos, muchos de los cuales no estaban correctamente definidos y estructurados en aquel momento. Tenía presente que para alcanzar el objetivo -la mejora de la gestión de los procesos- él, junto a su equipo, debian poner en marcha como piloto cinco proyectos de mejora de procesos, y lo lograron. El CEO al que le gustó la idea pidió que para el año siguiente se organizaran cincuenta proyectos de mejora. Para lograrlo en medio de un entorno cambiante, se introdujo una nueva metodología de mejora de procesos, el Design Thinking gestionado con Scrum.
Se trata más que de una recopilación de documentación que permite un balance de las posibilidades futuras del proceso y la elaboración de un informe de actuación que sustenta la potencia de las soluciones. Se proponen soluciones encaminadas a eliminar los aspectos que no dan resultados, a reducir costos del proceso, a mejorar la satisfacción del usuario y del cliente que en muchos casos es cliente de la empresa; pero va más allá.
Se nos ocurrieron 96 ideas sobre cómo podíamos mejorar el servicio y así fue como nació́ el programa de mejora de procesos en la empresa, meses después se comenzaron a ver los frutos: nuevos servicios, aumento de la productividad, mejora del clima laboral, entre otros beneficios. Lo novedoso es que no esperaron a tener todos los procesos correctamente establecidos "oleados y sacramentados para empezar a implementar".
¿Dónde está la diferencia con la mejora clásica de procesos?
Es importante tener en cuenta que esta nueva metodología no reemplaza la mejora clásica de procesos sino que la complementa. En mi experiencia muchos directivos consideraban que la metodología clásica tenía principalmente un problema de implementación. A menudo la metodología clásica ocasiona que se espere a que el personal del área de mejora de procesos -si la hay- se ocupe de ellos, motivo por el cual este toma más tiempo. En la actualidad los comportamientos y las expectativas de los clientes; y la competencia, cambian con rapidez por lo que el enfoque clásico presenta importantes limitaciones.
Trayectoria del cliente e implementación ágil
Esta metodología abarca una serie de pasos entre los que se incluyen la formación de un equipo ágil, el análisis de la situación actual, la evaluación de todo aquello que no se está haciendo bien, identificación de los disparadores del gasto y desperdicios; y los cuellos de botella. Además, se analiza el concepto de trayectoria del cliente que complementa para llevar los esfuerzos de mejora de procesos al siguiente nivel. La metodología se centra en comprender las actividades, necesidades, percepciones y emociones de los clientes; las herramientas ayudan al equipo a identificar un determinado problema relacionado con los clientes para diseñar una nueva y mejor experiencia.
Se requiere primero tener un enfoque creativo con el fin de crear mejores productos y servicios. Se abre así la oportunidad para crear nuevos modelos de negocio, adentrarse en nuevos mercados y establecer nuevas fuentes de ingresos.
Se debe considerar que "no se puede escalar montañas hasta que no se sepa como atar las cuerdas", por ello la metodología se enfoca también en la implementación. Se tiene que empezar con pequeñas mejoras que le sirvan al usuario y que retroalimenten al equipo hasta que se consiga implementar toda la propuesta de mejora que probablemente vaya cambiando y no sea como fue originalmente pensada. Así se reduce el riesgo, la inestabilidad que genera el cambio y se aumenta la agilidad de adaptación. Reflexione ¿Cuantas veces se actualizan las apps de un Smartphone? ¿Por qué la empresa no espera tener la app perfecta para recién sacarla al mercado?
Por fortuna existen las herramientas para hacer las cosas bien. La metodología de la que se habla es un enfoque hibrido entre metodología clásica del Business Process Management (BMP) para buscar eficiencia en los procesos; el Design Thinking por las posibilidades que ofrece para buscar, de manera creativa, soluciones a un problema o necesidad, y la implementación ágil de las acciones de mejora que permite el Scrum.
**Texto escrito por Gustavo Ortega para ConexiónEsan. Ortega es MBA (UPC). PADE de Sistemas (ESAN). Ingeniero industrial y de sistemas (UDEP). Además, es profesor en el curso Implementación ágil de procesos con Design Thinking y gestionada con Scrum del PEE de ESAN**
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