Por Guillermo Edelberg, profesor emérito de Incae Business School.
En una ocasión me encontré con un ex alumno a quien hacía mucho tiempo que no veía. El encuentro dio lugar a que nos pusiéramos a conversar sobre sus años de estudiante de posgrado y sobre sus experiencias de trabajo luego de egresado. En un determinado momento me comentó que no estaba contento en la empresa donde trabajaba. Su queja apuntaba a que no tenía un buen jefe: “no valora el trabajo que uno hace. Es un controlador de asuntos menores. Tampoco recompensa económicamente; se fija más en el cumplimiento del horario que en el desempeño eficiente en las tareas asignadas. Se hace difícil confiar en él: cuando le conviene brinda excusas poco convincentes. Está poco en su oficina y es difícil encontrarlo para que tome decisiones en asuntos que no delega. Pone obstáculos a ideas que uno estima creativas y hace sentir que se es fácilmente reemplazable. A veces da la impresión que no está familiarizado con la terminología del management y que emplea expresiones propias de otra especialidad. Es muy desconfiado y su estilo de liderazgo incluye hacer sentir miedo, en ocasiones, por medio de amenazas de despido”.
Estos comentarios me trajeron a la memoria otros similares provenientes de amigos, conocidos u otros ex alumnos, así como algunas experiencias personales que en su momento me indujeron a cambiar de trabajo. También me llevaron a contrastarlos con el recuerdo de otros de mis ex jefes que habían sido el caso opuesto: poseían lo que entendía que eran las características de un buen supervisor. Destaco a dos de éstos, curiosamente de características muy similares. Eran muy claros en su asignación de tareas. No evaluaban los detalles de lo que uno hacía, sino los resultados y la fecha en que los presentaba. Siempre estaban de buen humor y trataban con respeto a sus subalternos. Ambos me ayudaron, en distintas etapas, a poner en práctica un proyecto personal.
La "evaluación" que implican estas últimas líneas, al compararla con la del primer párrafo, pone en evidencia que no es mucho lo que señalo sobre las características de un buen jefe. Parecería confirmar que es más fácil describir las características de un mal jefe que las de uno bueno (una encuesta halló que un 92% de los gerentes encuestados pensaban que eran buenos o excelentes jefes, pero sólo un 67% de los empleados evaluaban como buenos a sus jefes). Ante esta conclusión busqué en la literatura especializada otras opiniones sobre las características de un buen jefe. Algunas de las que encontré decían lo siguiente:
Todos los jefes deben encontrar un estilo de supervisión adecuado a sus características personales, basado en ciertas actitudes y habilidades, como saber construir la confianza mutua entre supervisor y empleado, saber comunicar lo cual incluye saber escuchar, conocer los intereses de los subalternos, saber seleccionar al personal adecuado.
Un buen jefe evita contribuir a que un subalterno se sienta humillado delante de otros, no toma decisiones instantáneas o apresuradas, no impone fechas tope difíciles de cumplir, no interfiere, o raramente lo hace, con el tiempo libre de sus empleados, recuerda que lo que éstos perciben se transforma en su realidad.
Un buen jefe debe ser técnicamente competente, es decir, debe tener las habilidades para llevar a cabo sus propias tareas, mientras dirige y evalúa a sus subalternos. Debe caracterizarse por su integridad. Hacer lo que dice. Cumplir con las políticas y reflejar los valores de la organización. Debe ser emocionalmente inteligente, lo cual es con frecuencia la clave para las buenas relaciones con sus subalternos. Debe poseer curiosidad intelectual, ser un buen mentor y no evadir la responsabilidad por las consecuencias de sus decisiones.
Surge aquí la pregunta con la cual más de un lector puede haber tropezado: ¿qué es mejor? ¿Trabajar bajo un mal jefe en una buena empresa o bajo un buen jefe en una empresa mediocre? La respuesta no es inmediata. Variará según se trate de una empresa familiar, una con management profesional o una estatal.
Quizás sea más importante, dada la crisis financiera, esta otra: ¿cómo debe ser un buen jefe durante una crisis económica? Un artículo señala que en este caso un buen jefe debe satisfacer las siguientes necesidades de sus subalternos (Robert I. Sutton, How to Be a Good Boss in a Bad Economy. Harvard Business Review. Boston, junio de 2009):
a) predictibilidad, brindar la mayor cantidad de información que esté en sus manos, proveer acerca de lo que puede pasar y cuándo; b) comprensión, explicar -posiblemente más de una vez- por qué se necesita tomar determinadas decisiones; c) control, saber enfrentar aspectos importantes de la crisis dividiéndolos en diferentes situaciones en las cuales, si bien los empleados no ejercen mayor influencia sobre lo que está pasando, por lo menos influyen con respecto a la manera en que tienen lugar; y d) identificación, ponerse en el lugar de los subalternos y expresar empatía y, cuando corresponda, tristeza por alguna decisión penosa que deba tomarse.
Antes de terminar, es bueno recordar que lo anterior no le interesa a todos. Especialmente a aquellos que sigan al pie de la letra los consejos del tango: Aprendé de mí que ya estoy jubilado / no vayas al puerto... ¡te puede tentar!... / Hay mucho laburo, te rompés el lomo, / y no es de hombre pierna ir a trabajar.
