La relaciones entre managers y colaboradores son críticas para los resultados de una compañía. En una organización donde confluyen asociados de varias generaciones, países, culturas y diversas etnias, es necesario considerar cómo las diferencias pueden marcar las percepciones acerca de los colegas, los estándares a cumplir y las expectativas del grupo y el líder.
A partir de la primera patada al balón en la Copa del Mundo de 2014 en Brasil y hasta ahora mismo, la Internet se ha inundado de reflexiones y artículos acerca de cómo el fútbol explica el mundo, las culturas nacionales, los intereses geopolíticos, el branding, y hasta la religión y las revoluciones, todo en paralelo. Algunos autores exageran, otros ofrecen análisis reveladores. Entre los temas que agrupan consenso se encuentra que el fútbol ha sido y es una de las industrias más locales y globalizadas al mismo tiempo. Por tanto, se puede tomar esta industria en sí, incluso una selección nacional, como modelo para comprender elementos de influencia dado el mayor flujo de personas e información en mercados y organizaciones.
Un caso perfecto es el de la selección alemana. Es un equipo en el cual se integran personalidades de diversos orígenes y culturas, que trabajan juntos para un público tanto local como global, liderados por un entrenador que ha logrado consistencia en la calidad de sus resultados. Es semejante a lo que sucede a lo interno de compañías grandes y pequeñas alrededor del mundo, donde líderes se ven de frente al reto de generar resultados manejando equipos diversos, cultural y étnicamente. En estos entornos, es cada vez más necesario entender los posibles desafíos de relacionarse en ambientes multiculturales, donde se manejan referentes distintos y las percepciones pueden variar acerca de lo que es correcto, necesario o conveniente.
Al respecto, las percepciones culturales acerca de las conductas de gerentes y colaboradores es una de las fuentes posibles de malentendidos dentro de un equipo. Por ejemplo, ¿cómo son contemplados, dentro de distintas culturas organizacionales, los empleados que no tienen reservas en compartir sus puntos de vista, incluso si estos se oponen a las orientaciones del manager? Con la incorporación de generaciones más jóvenes al mercado laboral, cómo lidiar con este tipo de asociado no es solamente una cuestión de trabajar en entornos culturalmente diversos, sino incluso puede devenir de la convergencia de varias generaciones en una oficina.
Valorar estas cuestiones puede ser crucial tanto para profesionales que buscan colaborar en ambientes internacionales, como para compañías y equipos que contemplan trabajar con personas de otras culturas. Para ambos, comprender que sus códigos son diferentes, y que su apreciación puede estar sujeta a estándares distintos, puede marcar la diferencia entre una buena o mala adaptación al equipo, y tener mejores o peores resultados.
En la industria, el empleado tipo “sí, pero...”
Sergio Braggio, coordinador del programa Neurociencias para Líderes en la escuela de Administración y Negocios de la argentina Universidad de San Andrés (Udesa), es del punto de vista de que afortunadamente se ha roto la solemnidad que marcó durante décadas las relaciones jefe-empleado, “la demanda ya no es más de un liderazgo de tipo jerárquico, porque en la mayoría de los casos las personas ya saben qué hacer. Hoy los colaboradores están necesitando líderes, quienes además de saber el qué, sepan ser lo suficientemente flexibles y adaptables a cada una de las personalidades que existan en el equipo y a las situaciones particulares que el equipo atraviese”.
Claramente, la realidad también apunta a que compartimos un contexto donde se dan transiciones y coexisten diversos modelos. Los objetivos y necesidades de las compañías determinan mucho de la manera en que se interrelacionan mangers y colaboradores. “En una empresa o departamento donde la seguridad es el núcleo de lo que se hace, esa sería un área donde no se va a estimular el desafío a las orientaciones. No creo que haya espacio para 'tengo una mejor idea' en medio de una operación de esta naturaleza, en este caso la obediencia es la cualidad más deseada”, argumenta Julian Dalzel, profesor de Recursos Humanos Internacionales en la Darla Moore School of Business de la Universidad de Carolina del Sur en EE.UU.
Mientras, la percepción cambia dentro de la industria tecnológica, indica Dalzel, porque “la innovación y el pensamiento renovado se encuentran en el centro de la prosperidad y sostenibilidad de los negocios. En este caso debate y desafío son casi inherentes a la manera que se opera”.
Para Murilo Arruda, director manager en DNA Human Capital, las industrias que más valoran estos profesionales que expresan puntos de vista opuestos o alternativos, “son aquellas donde el cambio es una constante, como pueden ser retail, consumo masivo y tecnología, donde las ideas frescas e innovadoras pueden significar la generación de un gran cambio. Igualmente, en industrias basadas en la creatividad como puede ser la publicidad y comunicaciones, las distintas opiniones dentro del equipo ayudan a la creación de diversos proyectos”.
Un equipo, varias culturas
La apreciación de un empleado más “extrovertido” puede variar en dependencia del foco de la empresa, tanto como de la composición cultural de su equipo. Quizás manejar las sutilezas de las percepciones culturales y cómo estas pueden guiar a malentendidos, sea la parte más complicada de liderar equipos virtuales, multiculturales y étnicamente diversos.
Dalzel refiere el caso de Hofstede, compañía holandesa con experiencia en manejar cuestiones de diferencias culturales, la cual ha descrito “una dimensión llamada 'power-distance' o distanciamiento del poder. En regiones como Norteamérica y Europa Occidental esta variable incide menos, mientras que muestra valores más altos en Asia. Entonces, cuando uno trabaja en entornos del Lejano Oriente, el debate y desafiar las opiniones de un superior es poco frecuente, y de ocurrir, se manifiesta con mucha más sutileza. Aquellos que oponen su opinión son visto como excepciones, y como profesionales que no trabajan en equipo. Por otro lado, cuando se trabaja en culturas occidentales, se busca esta cualidad, en tanto el colaborador se manifieste con respeto y sobre la base de datos y con la intención de mejorar los resultados colectivos, más que apuntarse victorias individuales”.
En América Latina, lo mismo que dentro de otras regiones, se registran variaciones culturales significativas. Con todo, Braggio señala que, independientemente de estas “'formas de ser' características de distintos países, con los centroamericanos que se muestran más atentos a las relaciones de respeto que los suramericanos, hoy en general los profesionales cuestionan más la autoridad, y confrontan en busca de respuestas que den sentido a su tarea, para entender mejor cuál es su aporte de valor”.
Por otra parte, la cultura no se relaciona sólo con la región geográfica, sino con la estructura predominante en una organización. Sobre esto, Arruda observa que dentro de “estructuras más verticales y conservadoras, un ejecutivo con este perfil puede llegar a ser considerado como conflictivo y contestatario. Por eso es relevante ser capaz de compatibilizar la cultura de la empresa con la personalidad y cualidades del profesional. Los profesionales desinhibidos y críticos deberían apuntar a empresas abiertas, agresivas, cuyo foco esté en la expansión, donde sus aportes serán valorados, siempre que se presenten de la forma y en la instancia correcta”.
Sin embargo, Braggio enfatiza sobre una perspectiva que no siempre recibe atención. Además de lo clave que resulta para el profesional considerar las características de la organización donde pretende colaborar, también es cierto que el rol del liderazgo ha evolucionado y la relaciones se han horizontalizado. Según el profesor de Udesa, se está dando “un fuerte cambio de paradigma en el que las personas ya no les 'pertenecen' a los líderes, sino al contrario. Hablamos de un líder que brinde servicio. Hoy un líder debe tener, además de conocimiento teórico de la tarea, atributos como inteligencia emocional, escucha empática, saber, querer y poder delegar, y también ser capaz de hacer distinciones lingüísticas y corpo-emocionales, para percibir el potencial creativo en la diferencia y ser capaz de construir ventajas en base a esta”.
En un final, tal como sucede con la selección alemana, es probable que la eficiencia del equipo dependa tanto del talento de los individuos como de la capacidad del líder de saber balancear y combinar sus actitudes. Del mismo modo que es necesario un Khedira o un Schweinsteiger, capaces de seguir un guión con efectividad y reaccionar instantáneamente en situaciones imperiosas, también juega un rol fundamental un Özil o un Götze, a veces más efectivos que otras, más o menos brillantes en ocasiones, pero con el potencial de que su presencia en la cancha puede aportar estrategias y alternativas, y sacarse de bajo la manga una jugada inesperada que marque la diferencia en el marcador final.
