¿Qué hace que en un mismo sector industrial algunas empresas sean exitosas y otras no? Sin lugar a dudas esta pregunta tienen muchas posibles respuestas, y las áreas comerciales son claves. De manera que uno de los principales roles lo tienen los gerentes comerciales y de ventas.

En nuestra experiencia podemos identificar claramente a dos tipos de gerentes, los autocomplacientes y los profesionales. 

Veamos sus características:

Los gerentes autocomplacientes son aquellos que primero se arrogan el éxito cuando la empresa cumple o sobre cumple con sus presupuestos de ventas, pero cuando los resultados no los acompañan culpan a los políticos, al mercado, a la competencia, a la falta de innovación de las otras áreas de la empresa, a la falta de apoyos y creatividad del departamento de marketing o en definitiva a cualquier factor externo a ellos. Los gerentes autocomplacientes están sólo para recibir las medallas y las felicitaciones.

En reuniones de gerencia o de directorio afirman que tienen implementado todo el “check list” que aparece en los libros: un esquema de incentivos de clase mundial; un sistema de relacionamiento con clientes (CRM); una dinámica y  sistemática comercial con foco en el cliente; un plan de capacitación y de coaching para vendedores y supervisores; dicen que desarrollan un trabajo usando productividades comerciales a través de quintiles o cuartiles y un largo etcétera.

Pero una vez que se auditan las cifras, los procesos comerciales, o las estructuras, podemos encontrar equipos de ventas que tienen tantas maneras de vender como vendedores hay. Un esquema de incentivos que no genera valor  -o peor aun- que lo destruye, pues no logra motivar los comportamientos correctos de vendedores y jefaturas, y que en definitiva el famoso “check list”, no es más que puro voluntarismo pues nadie lo conoce, no se aplica, ni menos se ejecuta ni controla. 

En cambio, el gerente profesional es exigente.  Primero consigo mismo, y también con sus supervisores y reportes directos. Tiene una visión comercial de largo plazo, es autocrítico, y no sólo se desvive por implementar el “check list”, sino también en mejorarlo y adaptarlo a las necesidades cambiantes del mercado y de sus clientes. 

El gerente comercial o de ventas profesional periódicamente revisa el esquema de incentivos, busca brechas de mejoras y se hace cargo. Además, periódicamente estudia qué tan bien funcionan las palancas que generan una buena productividad comercial y trabaja en aquellas que lograrán un mayor y mejor impacto en los resultados. De manera que su rol no es sólo en “cumplir el presupuesto”, sino también en pensar la organización a uno, o varios años más en el futuro.

No sabemos con certeza qué proporción hay de gerentes profesionales y de los autocomplacientes, sin embargo, tenemos la idea que hay más de los autocomplacientes. Esto es un gran problema para la organizaciones modernas, pues  en gran medida sus resultados están en las manos de las personas incorrectas.

¿Tiene esto que ver con el perfil profesional de base (carrera y/o universidad)?, ¿o tendrá una correlación mayor en un sector industrial u otro? Nos parece que no. En nuestra experiencia hemos trabajado con gerentes que vienen desde distintos backgrounds e industrias, y no detectamos una correlación que nos permita afirmar que por ser egresado de una u otra universidad, el gerente comercial será exitoso o no.

De todas formas, ofrecemos algunas recomendaciones para poder convertirse en un gerente comercial profesional:

1.    Tener autocrítica y desafiar al status quo. No hay que quedarse con cifras  o éxitos de corto plazo, eso es historia que ya pasó, y que sirven para aprender lecciones de qué se hizo bien o qué se podría haber hecho mejor. La recomendación es pensar en los cambios que están ocurriendo –o ocurrirán- en el mercado. Adelantarse con nuevas propuestas de valor, y revisar constantemente el funcionamiento y el estado de las palancas de productividad comercial.

2.    Conectarse con clientes y prospectos. Un buen gerente comercial o de ventas constantemente dedica tiempo a conocer lo que sus futuros y actuales clientes quieren y necesitan, de manera de poder adaptar la organización, procesos y estructura a ello. Es realmente poner al cliente en el centro.

3.    Convertir a supervisores de ventas en estrellas. El cargo que puede hacer la diferencia es el del supervisor de ventas. Ellos tienen un rol sustantivo dentro de la organización de ventas, por lo que es clave que el gerente se haga cargo en apoyar y desarrollar las habilidades, y competencias que hacen que sus dirigidos destaquen y obtengan la tan anhelada productividad comercial. Así mismo, el entregar aquellas herramientas necesarias para que los supervisores logren cada vez mejores resultados.

4.    Preocuparse de los procesos y de las métricas asociadas. Otro palanca clave en el desarrollo de equipos de alto desempeño comercial son los procesos de ventas, y en particular el desarrollo y ejecución de una dinámica comercial para supervisores y vendedores, la que debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Se sugiere cuestionar constantemente la forma cómo las empresas están atendiendo a sus clientes.  La venta es un proceso que tiene como salida la generación de ingresos para la empresa, pero hay otras actividades y métricas que se deben controlar frecuentemente, como por ejemplo la satisfacción de clientes, el buen uso del funnel de ventas (o tubo de oportunidades), entre otras métricas.

5.    Involucramiento en el proceso de capacitación del área comercial. El desarrollo de competencias y habilidades es muy importante para el logro de buenos resultados. Está bien que se enseñen aspectos técnicos sobre productos y servicios, o sobre nuevos procesos administrativos. Sin embargo, generará mucho más impacto el trabajar en aquellas habilidades y competencias que generan valor al cliente, como por ejemplo: escucha activa, uso del tiempo, detección de necesidades, servicio al cliente, entre otras. Para esto es fundamental el rol que asuma el gerente del área. Un buen gerente comercial se debiera involucrar y preocupar que sus dirigidos tengan a su disposición un plan coherente, y medible de capacitación.

6.    Accountability. El concepto accountability implica responsabilidad, compromiso, y ser consecuente de lo que se hace o dice que se va a hacer. Un buen gerente comercial es uno que ofrece accountability a su empresa, dirigidos y clientes.