En las empresas latinoamericanas podemos encontrar cada vez más conflictos entre empleados que pertenecen a diferentes generaciones. Hoy en día es común que recibamos consultas de gerentes pertenecientes a la generación de los Baby Boomers (nacidos aproximadamente entre 1945 y 1965), en donde nos cuentan sus problemas para administrar los requerimientos de sus sub gerentes más jóvenes por un mejor equilibrio vida-trabajo o se sienten frustrados por la forma como los nuevos practicantes andan todo el día pendientes de sus teléfonos inteligentes y parecen no estar interesados en las tareas más rutinarias.
Diferencias generacionales siempre han existido entre los trabajadores de las empresas pero en la actualidad con la globalización, el desarrollo económico de nuestros países y el avance de la tecnología éstas se han agudizado y han empezado a llamar la atención de gerentes y académicos sobre la mejor forma de administrar estas diferencias. Se requiere alinear con la cultura organizacional de la empresa las diferentes características y aspiraciones de nuestros trabajadores y para ello es importante conocer estas diferencias.
Para los fundadores de las empresas y antiguos gerentes Baby Boomers el trabajo arduo en busca de una seguridad laboral, así como la tendencia a solucionar los problemas cara a cara hacía posible que sacrificaran su vida privada por la empresa. Los nuevos gerentes de la generación X (nacidos aproximadamente entre 1965 y 1975) no están dispuestos a sacrificar su vida familiar.
También tenemos los llamados generación Y o Millenials (nacidos aproximadamente entre 1977 y 1993) que a diferencia de sus compañeros de trabajo son nativos digitales y los motiva un ambiente de trabajo más flexible, donde su manera de interactuar se ha concentrado en el uso de mensajes de texto y redes sociales. Finalmente, ya podemos encontrar en las empresas también a representantes de la generación Z (nacidos aproximadamente después de 1995) que han ingresado como practicantes y jóvenes profesionales a nuestras organizaciones y que se caracterizan por un espíritu más irreverente pero que están en capacidad de realizar muchas actividades a la vez, ayudados por su gran manejo de la tecnología. Ellos no están dispuestos a esperar plazos largos y desean compartir sus ideas y ascender rápidamente en las organizaciones, pero sus formas e ímpetu a veces no es comprendido por sus jefes y compañeros de trabajo mayores.
¿Es posible administrar estas diferencias generacionales y expectativas sin perjudicar el desempeño de las empresas? Para los autores del libro “Generaciones en el trabajo: administrando el choque de veteranos, boomers, Xers y Nexters en tu centro de trabajo”, la clave está en dos elementos. Primero, tener una agresiva estrategia de comunicación que permita a las personas conocer los diferentes puntos de vista de cada una y de esta forma disminuir los prejuicios que a veces flotan en el ambiente sobre las actitudes y el comportamiento de los miembros de las diferentes generaciones. Segundo, administrar de forma inteligente las diferencias entre los miembros de mi empresa, no solo generacionales sino lo que ello implica en formas de comunicación, tareas que los motivan y sobre todo tener la capacidad de aprovechar estas diferencias como un valor agregado que impulse el desarrollo de las empresas. Una buena forma de hacerlo es creando por ejemplo grupos multigeneracionales que aporten diferentes puntos de vista para un proyecto determinado.
La administración de las diferencias generacionales en nuestras organizaciones latinoamericanas es un reto que se presenta hoy en día y que si tenemos éxito podrá impulsar a nuestras empresas en un mercado de competencia global cada vez más exigente.
