Un reciente informe reveló los resultados de encuestas a ejecutivos para saber cómo abordan la innovación en sus compañías y los aspectos fundamentales que cualquier organización puede adoptar para iniciar o reinventar su camino hacia la innovación.
La innovación es uno de los conceptos que más ha estado presente en la vida corporativa de los últimos años. Todos la persiguen: se vende, se promueve y se publicita como pocos. Sin embargo, también tiende a ser un término volátil que no siempre se materializa efectivamente con acciones concretas en las organizaciones.
A partir de aquello, un reporte de Harvard patrocinado por Mastercard, se propuso atender esta situación. “El liderazgo de los innovadores”, recogido en el informe Become 2020 se basó en encuestas de Harvard Business Review Analytic Services a más de 1.000 ejecutivos para saber cómo abordan la innovación en sus organizaciones y, reflejó sus respuestas en 40 indicadores conductuales y actitudinales que corresponden a los cinco pilares fundamentales de la innovación: Proceso - Capital humano - Financiamiento - Experiencia del cliente - Datos y tecnología.
¿TODOS SON INNOVADORES?
A partir de estos resultados se elaboró el Business Innovators Index, un índice que asigna una puntuación a cada organización encuestada en una escala de 0 a 100, donde 100 representa la máxima puntuación posible o lo que podría considerarse el máximo exponente de estrategia, marcos y comportamientos innovadores. Y, con estas puntuaciones, se segmentó a cada organización en tres grupos: líderes, seguidores y rezagados.
Líderes. Representan el 17 % de todas las organizaciones y tuvieron un índice promedio, o puntuación media de innovación, de 88. Estas organizaciones tienen la más amplia gama de capacidades de innovación.
Seguidores. Representaron al 42% de todas las organizaciones y tuvieron una puntuación de innovación media de 66. Los seguidores pueden tener capacidades en algunos de los pilares de innovación pero carecen del abanico que tienen los líderes.
Rezagados. Representaron el 41% de todas las organizaciones con una puntuación media de innovación de 37. Este grupo carece de un amplio espectro de capacidades de innovación. En general, las organizaciones representadas en la encuesta tuvieron una puntuación promedio de 58 en el índice.
El estudio demuestra que casi el 30% de los líderes en innovación ha registrado un crecimiento de los ingresos del orden del 20% o más en los últimos dos años, mientras que solo el 14% de los rezagados ha registrado un aumento de sus ingresos de igual magnitud. A su vez, las empresas más innovadoras también se benefician de una mayor retención de empleados y de un valor más elevado del tiempo de vida del cliente.
LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A UN INNOVADOR
Con tales cifras y referencias, vale la pena considerar con más detalle para identificar las variables que promueven la innovación. Un análisis minucioso de la investigación revela que muchos líderes en innovación comparten cinco características fundamentales que cualquier organización, dondequiera que esté, puede adoptar para iniciar o reinventar su camino hacia la innovación
1. La velocidad
La velocidad puede posicionar a las empresas a la cabeza del pelotón. De hecho, el 96% de los líderes en innovación indica que pueden comercializar nuevas ideas y soluciones en el mercado rápidamente, comparado con solo un 17% de los rezagados.
"Nada de planes estratégicos de tres o cuatro años”, afirma Mark Buitenhek, director global de servicios de transacción del Grupo ING, una organización multinacional de servicios financieros con sede en Países Bajos. "Pensamos en trimestres, en semanas. Pensamos en esprints".
Las empresas de tecnología son especialmente hábiles para moverse con rapidez. Sin embargo, la dificultad más común en todos los sectores es la falta de tiempo y de recursos, lo que fue citado como un problema por el 54 % de los encuestados. Otras dificultades incluyen el mantenimiento de información y de datos aislados en los distintos departamentos (37%), las tecnologías heredadas (32%) y la ausencia de un proceso claro para gestionar la innovación (32%).
Entre las medidas de acción que se sugieren en este ámbito se encuentra el: implementar procesos simples, que incluyan la utilización de prototipos para obtener opiniones del cliente con rapidez y movilizar a los empleados en torno a indicadores adecuados, dado que el 83 % de los líderes incorpora indicadores ligados a la innovación en sus paquetes de remuneración con base en incentivos.
2. Toma de decisiones impulsadas por datos
La velocidad es excelente en los negocios, siempre que uno esté encaminado en la dirección correcta. Si bien los líderes en innovación están más dispuestos a perseguir cambios radicales, no lo hacen de manera anárquica. Un 73% de los líderes indica que toma información de múltiples fuentes de datos internos y externos y utiliza mecanismos de análisis avanzados para escudriñar los datos; esta cifra es del 43% entre los seguidores y de solo el 11 % entre los rezagados.
No es sorprendente que, entre los líderes, los rezagados y los seguidores, los rezagados sean las únicas organizaciones que, en conjunto, dependen más de la intuición que de una investigación de mercado estructurada para tomar decisiones en materia de innovación.
"El mayor desafío consiste en determinar la mejor forma de gestionar la relación con el consumidor cuando la moneda principal son los datos", afirma Arup Mukhopadhyay, director del grupo de banca de consumo en Abu Dhabi Commercial Bank (ADCB) en Dubái. "El que tenga mejor información y pueda usarla más rápido será el que gane".
Los beneficios de usar un análisis centrado en el cliente e impulsado por datos pueden ser enormes. Las empresas que combinan datos internos y externos con análisis avanzados de decisiones empresariales obtienen, en promedio, 28 puntos de innovación más que aquellas que solo se basan en la intuición (72 frente a 44).
Hacer un seguimiento de los datos de los consumidores y de la dinámica del mercado, en lugar de distraer la atención en las acciones de la competencia y medir continuamente el impacto de las innovaciones en una serie de indicadores clave de rendimiento son parte de las acciones que podrían tomar las organizaciones para mejorar.
3. Compromiso de los directivos
La definición de innovación como una prioridad comienza en los niveles directivos de las organizaciones. El 87% de los líderes en innovación asigna un alto grado de prioridad a la innovación, frente a apenas un 19 % entre los rezagados. Eso sugiere que es más probable que la alta dirección de empresas líderes en innovación establezca un presupuesto y asigne el tiempo para promover la innovación adecuadamente. También sugiere mejores resultados: el 75% de los líderes considera que la innovación es un catalizador significativo de sus resultados financieros, frente a un 14 % en el caso de los rezagados.
Independientemente de quién ocupe esa responsabilidad, las organizaciones innovadoras entienden que en muchos casos la forma en que están funcionando actualmente no será la forma en que vayan a operar en los próximos cinco a diez años. "Ya no basta con buscar la optimización individual”, dice Buitenhek de ING. Observa que en su organización "la alta dirección ha dejado en claro que vamos a reinventarnos para transformarnos en una empresa diferente; trabajaremos para ser una plataforma en lugar de quedarnos donde estamos y simplemente buscar nuestra propia optimización".
Una empresa no se vuelve innovadora solo con velocidad y datos. El liderazgo eficaz es un ingrediente fundamental para una innovación exitosa; en este sentido, las organizaciones deberían: 1) asegurarse de que los altos ejecutivos pongan en práctica conductas que exterioricen la prioridad asignada a la innovación y b) procurar avances revolucionarios que vayan más allá de aumentos o beneficios incrementales.
4. Cultura emprendedora
Cultura emprendedora Si bien los sistemas y las tecnologías —y el compromiso de los líderes— permiten la amplificación, la innovación comienza y termina en los empleados, que forman el corazón de cada organización. Así pues, no sorprende que los líderes en innovación tengan una cultura con asunción estructurada del riesgo. Incentivan la diversidad de ideologías y mantienen procesos claros para gestionar la innovación, en especial para proyectos nuevos que pueden requerir fundamentos comerciales y la consecución de hitos programados.
Una parte integral del proceso estructurado de innovación es la predisposición a probar un conjunto de ideas con el acuerdo explícito de que el fracaso, dentro del marco del proceso, es aceptable. De lo contrario, podría haber cierta reticencia de los empleados a un cambio significativo. El 84 % de los líderes prueba un amplio conjunto de ideas; esa proporción es solo del 13 % entre los rezagados. Esto posiblemente se deba a que el 91 % de los líderes entiende que los fracasos en la innovación son aceptables, mientras que solo el 18 % de los rezagados coincide con esa visión.
"Celebramos tanto el fracaso como el éxito y aprendemos de ambos", observa Juan Fernando Maldonado, director de productos minoristas, soluciones para clientes de BBVA Perú, parte del grupo bancario multinacional de origen español Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA).
La cultura es un componente vital del camino hacia la innovación. Para forjar una cultura que impulse la innovación, las organizaciones deberían: a) incorporar diversidad de talentos para generar ideas nuevas y b) aceptar el fracaso en la práctica poniendo a prueba una amplia gama de ideas.
5. Enfoque implacable en el cliente
La innovación corporativa está íntimamente ligada a la confianza del consumidor. "Nosotros ya no marcamos el paso. Nuestros clientes lo marcan", dijo Gabrielle Cournoyer, vicepresidente de tarjetas y soluciones de pago para National Bank of Canada. "Antes todo rondaba en torno al producto. Definíamos el producto y luego lo lanzábamos. Ahora, el eje está puesto en las necesidades del consumidor y en cómo podemos satisfacer esas necesidades".
No sorprende, entonces, que las empresas se centren cada vez más en relacionar sus iniciativas de innovación más estrechamente con las necesidades y expectativas de clientes. De hecho, el 72 % de los ejecutivos encuestados coincide plenamente en que la información del consumidor es un vehículo para la innovación. Para aprovecharlo al máximo, las empresas tendrán que evaluar las inversiones en mejores métodos, herramientas y datos para entender a los consumidores en términos cuantitativos y cualitativos.
Al reconocer este vínculo crítico entre la innovación corporativa y la confianza del consumidor, Harvard Business Review Analytic Services procuró identificar las 1.000 innovaciones más valoradas por los consumidores de todo el mundo. Los consumidores asignan un gran valor a la innovación, y casi la mitad de ellos (48 %) indica que el desarrollo continuo de nuevos productos, servicios y funciones es un factor importante en sus decisiones de compra. Y las empresas coinciden. Casi el 60 % de los ejecutivos indica que la creciente expectativa de nuevas tecnologías entre los consumidores habrá de impactar en la estrategia de experiencia del cliente de su empresa para los próximos 12 meses, porcentaje este que supera a cualquier otro factor en la encuesta.
-Del total de 1.045 encuestados, 43% pertenece a una organización con más de 10.000 empleados. Además, 37% del total pertenece a Norteamércia, 26% a Europa, mientras que solo 6% corresponde a Sudamérica/Centroamérica.
CONCLUSIONES
Become es una herramienta que diagnostica dónde están paradas las organizaciones en el espectro de la innovación y, como tal, ayuda a las empresas a cambiar el mundo con productos y servicios novedosos que conquistan el corazón de los consumidores y los fidelizan. Así, entre las principales conclusiones que arroja el informe se encuentran las siguientes:
-Los líderes en innovación asignan a esta una mayor prioridad y cosechan los beneficios financieros.
-Las empresas más innovadoras asumen riesgos, exploran y, a diferencia de los seguidores y los rezagados, son mucho más proclives a priorizar ideas novedosas, no solo mejoras incrementales de productos y servicios existentes.
-Según los ejecutivos de empresas, la tendencia que más repercute en sus estrategias de experiencia del cliente es la creciente expectativa de nuevas tecnologías.
-Los líderes en innovación son mucho más propensos a abordar la innovación con base en los datos.
-Casi todos los líderes en innovación (91 %) entienden que el fracaso, dentro del marco del proceso, es aceptable.
-La seguridad de los datos es una preocupación crítica para los consumidores, un hallazgo que muchas empresas posiblemente no valoren en toda su dimensión.
