Para el gerente de innovación y movilidad de la representante de marcas como Mercedes-Benz y Daimler en Chile, Kaufmann no es solo una importadora y distribuidora de autos, sino también un proveedor de servicios que acompañe la transformación digital de sus clientes.

“No es una materia sexy”, advierte Daniel Stern, gerente de innovación y movilidad del grupo Kaufmann, la automotriz chilena, representante de la marca Mercedes-Benz en el país, presentes también en Perú, Nicaragua, Costa Rica y Panamá, antes de comenzar la entrevista. Pero en el fondo sabe que no es así.

La narrativa sobre la innovación en transporte, movilidad y logística se ha posicionado en la esfera colectiva con el surgimiento de actores como Uber, la compañía que introdujo el concepto de transporte colectivizado y cambió la naturaleza del trabajo y la logística dentro de las ciudades.

Vehículos eléctricos y autónomos también salen al ruedo, mientras los proyectos de una de las principales personalidades empresariales e innovadoras del mundo, Elon Musk, concentran esfuerzos en empresas como Tesla y los túneles interconectados de The Boring Company.

Definitivamente, los vehículos y la movilidad sí están atrayendo la mirada de las compañías, inversionistas y clientes. 

Kaufmann, como una compañía de más de 60 años, no quiere quedarse atrás de las tendencias y actualmente cuenta con innovaciones como un e-commerce de repuestos donde el cliente puede inscribir su patente y encontrar la parte exacta necesaria para su vehículo. Por otra parte, los ingenieros de producto de la empresa que están en la capital chilena utilizan anteojos con realidad aumentada para realizar diagnósticos más exactos de los autos que están en los talleres mecánicos de la marca en regiones más remotas del país.

Pero el objetivo de Stern no es solo innovar dentro del negocio central de la compañía, sino comprender las necesidades de sus clientes en el desarrollo de nuevos productos y servicios. “Cuando hay una disrupción en una industria, esta afecta no solo a los proveedores de vehículos como nosotros, sino también a los clientes”, dice Stern. “Vendemos a clientes que están en el transporte público y la logística de larga distancia, pero también a aquellos que prestan servicios a la minería, retail o la industria forestal. Entonces nos sentimos responsables de hacer frente a esa disrupción para que nuestros clientes se mantengan vigentes”, agrega. 

Para desarrollar sus innovaciones en una compañía tradicional de más de 2.500 personas, Kaufmann creó su unidad de innovación interna Mov.e (Servicios Extraordinarios de Movilidad), liderado por Stern: una unidad dinámica de innovación interna con cápsulas con cantidad de colaboradores que fluctúan por cada proyecto, capaz de lanzar al mercado un nuevo producto o servicio en cuatro o cinco meses. 

“Seguimos importando vehículos, repuestos, y los distribuimos a todo Chile. En varios países en nuestra red de sucursales tenemos, también, soluciones financieras”, aclara el ejecutivo. “Pero en el futuro, inevitablemente, todas las industrias van a ser tecnológicas y eso es lo que nos está pasando a nosotros, estamos convirtiéndonos en una empresa cada vez más tecnológica”, concluye.

A MIL POR HORA

“Te das cuenta que en realidad no estás siendo lo suficientemente rápido para los cambios que se están viviendo y hay que acelerar ciertas cosas”, dice Stern cuando explica el origen de Mov.e. Tal como los autos que vende a través de sus concesionarias, el ejecutivo destaca la importancia de la velocidad, en este caso, de la ideación, desarrollo e implementación de un proyecto de innovación.

Desde que Mov.e inició sus operaciones en 2018, el área ya tiene varios proyectos en su portafolio, algunos en etapas tempranas de producto viable mínimo (MPV) y otros en fases más avanzadas de crecimiento, con sus propios clientes y planes de expansión.

Por ejemplo, hasta antes de la pandemia la compañía ofrecía un servicio nocturno de manutención, en el que el cliente agendaba digitalmente una cita y técnicos retiraban el auto para retornar al domicilio durante la mañana del día siguiente, sin afectar el cronograma del conductor. Por otra parte, Kaufmann tiene una plataforma de e-commerce de automóviles, que ofrece venta de autos de cero kilómetro a través de una experiencia puramente online, desde la asistencia, financiamiento y delivery del auto adquirido hasta el hogar.

El ejecutivo destaca que para lograr estos proyectos fue esencial la estructura operativa de la unidad de negocios, en el que tiene equipos de colaboradores que varían entre cinco a 12 personas con experiencia emprendiendo, que administran su propio presupuesto y tienen como política lanzar un MPV en cuatro meses. Es decir, trabajan como una startup. 

Pero tal como una startup, también deben rendir cuentas a inversionistas. En este caso, los ejecutivos seniors de la compañía. Los equipos deben presentar sus proyectos, mostrar su unidad económica para demostrar las oportunidades, los potenciales clientes, la hipótesis de negocio y cómo buscan pasar a la etapa siguiente.

Según el estudio Organizational Agility de IESE, una de las razones principales por la que las unidades de innovación de empresas tradicionales fallan en continuar sus proyectos a largo plazo radica precisamente en esta agilidad que destaca Stern. El informe concluye que, pese a que el 70% de las empresas encuestadas están aumentando la inversión en sus unidades de innovación, solo el 23% ha entregado alguna innovación significante. Las causas fundamentales son “la lenta toma de decisiones, prioridades departamentales conflictivas, culturas aversas al riesgo e información concentradas en silos”.

“Las grandes empresas sí son muy rápidas, ágiles y eficientes en su negocio central, ya que vivimos de eso y debemos hacerlo muy bien sino los clientes se van a otro lado. Pero cuando tienes que crear algo nuevo, son otras las reglas del juego”, admite Stern.

Para ajustar la cultura tradicional de la compañía en este nuevo ambiente de agilidad, el ejecutivo afirma que existen múltiples maneras de involucrar a las áreas de la empresa y, de esa manera, obtener su confianza. Por ejemplo, luego de que el pitch frente al comité de la compañía es aprobado, los líderes de los equipos tienen sesiones trimestrales de actualización. También asignan un mentor para cada proyecto y que puede ser un ejecutivo senior de Kaufmann. 

Al mismo tiempo, Mov.e realiza sesiones de onboarding y workshops, para reunir personas claves de distintas áreas, como tecnología, comercial, marketing y tesorería, y explicar la importancia del nuevo producto o servicio. También para que sea un espacio en el que estas personas claves de la compañía puedan experimentar con los proyectos como usuarios y entregar retroalimentación.

Por otra parte, como la satisfacción de las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos principales de Mov.e, esta también los involucra en el proceso de desarrollar nuevos productos y servicios. Por ejemplo, durante cierto período, el equipo de Mov.e se sentó con los clientes en sus autos y los acompañó desde sus casas al trabajo para observar sus hábitos de manejo y revisar cuáles son sus necesidades. De esa manera, desarrollaron WiCar, la plataforma de seguridad y asistencia para Mercedes-Benz.

Esto también fue desarrollado con una mentalidad de startup, desplegando el producto de manera gradual, a través de clientes con perfiles de adopción temprana, quienes conocen que el producto cumple ciertas expectativas, pero quizás no es perfecto. “Cuando innovas tienes otros códigos. En el caso de Kaufmann tradicional, no puedo entregar un camión defectuoso por ningún motivo, pero si voy a crear una plataforma, necesito ir más chico, más rápido y los equipos tienen las herramientas, el presupuesto y el apoyo para hacer eso”, afirma Stern.

APRENDIENDO A VOLAR

Una ambición que manifiesta Daniel Stern es que las soluciones de Mov.e sean escalables, generen impacto, muevan la aguja de la compañía a largo plazo y, quizás, se conviertan en una nueva división dentro de Kaufmann, siguiendo su propio camino. Pero entre las otras razones por la que las unidades de innovación fallan en despegar identificadas por IESE está la poca paciencia del liderazgo, como también la falta de financiación a los proyectos y KPIs no apropiados para medir las unidades de negocio. 

“No tenemos un indicador duro de cuál va a ser la contribución de la innovación a la última línea de la compañía, pero sí hay criterios super concretos y duros de cuándo invertir en un proyecto para seguir profundizándolo o no”, dice Stern. Además, el ejecutivo comenta que cuentan con un “indicador global de todo lo que estamos haciendo: básicamente medimos si los productos van pasando de etapa. Si avanzan, significa que convencimos a la compañía en invertir en ese proyecto”.

Al parecer estos KPI y la estrategia de Mov.e está apretando las teclas precisas para convencer a los ejecutivos y conquistar a los clientes. Por ejemplo, la primera plataforma de car sharing de América Latina, Awto, desarrollada por el emprendedor Francisco Loehnert junto a Kaufmann, ya tiene autos en distintas ciudades de Chile, como también en Buenos Aires, Argentina.

La pandemia de la COVID-19 también fue un impulsor de la validación de la decisión en emprender en innovación de Kaufmann. “La pandemia aceleró muchas cosas y aceleró claramente la transformación digital de los clientes. Afortunadamente, ya llevábamos un par de años nuestro e-commerce de repuestos y autos y, en el fondo, fue positivo haber hecho esas inversiones”, dice Stern.

La unidad también fue capaz de adaptarse rápidamente y atender las necesidades radicalmente distintas de la compañía. Por ejemplo, Andes Motors, una compañía de Kaufmann y representante de marcas como Foton, Maxus, Agrale y Sany, se vio con su stock agotado durante la pandemia, por lo que tuvieron que repensar y modificar las soluciones que estaba en desarrollo. Así, crearon Repuestodo.cl, el marketplace online para distintos proveedores de repuestos de automóviles con sistema de despachos en menos de 24 horas.

Y la compañía ha dado un paso adicional, dando vuelo a su transformación digital. Se trata de Güil, la company builder que desarrolla emprendimientos de movilidad al interior de Kaufmann y que también, recientemente, comenzó a invertir en startups con la modalidad Corporate Venture Capital (CVC).

Güil ha creado aplicaciones como ColectiApp, que permite a usuarios reservar y pagar colectivos (una especie de taxis compartidos), +Bus, que mejora la gestión de los operadores de buses regionales, y 2bak, empresa de logística inversa. Es decir, son compañías que se alejan mucho del negocio central de Kaufmann, pero que siguen en la línea de innovación en la movilidad.

“Lo que pasó es que comenzamos a hacer proyectos muy disruptivos en una organización madura que ya es desafiante innovar”, dice Stern. “Entonces, la solución para que estos proyectos maximizaran sus probabilidades de éxito era que estuviesen en un lugar donde no pesara tanto el legado de la compañía, puedan ser más ágiles y más disruptivas”, agrega.