Quiénes son los nuevos clientes de este modelo de negocios, cómo empresas basadas en esta estrategia están atrayendo a profesionales talentosos y en qué está América Latina en este ámbito, son algunos de los temas que aclara el catedrático del Departamento de Dirección de Marketing de Esade.

Acaba de publicar el libro “Reinventar el Negocio. Para vender más barato (o mas caro)”, el que lo ha traído a México y a Chile, y en el que intenta explicar el nuevo modelo Low Cost, que se fundamenta en un nuevo cliente para esta década. Además, tras sus reflexiones, Valls da a conocer cuáles son los estrategias más importantes que aplican las empresas.

Nos reunimos con él y nos comentó de qué trata su libro, junto con analizar cómo se ha aplicado este modelo de negocios, tanto en el mundo como en América Latina. 

Este nuevo modelo cambia, en parte, por las transformaciones de los consumidores ¿Cuál es el nuevo cliente?

Existen cinco perfiles de esta nueva sociedad, y de esta nueva economía. En primer lugar tenemos un grupo reducido, que todavía permanece, que son los compradores de valor. Casi siempre compran productos premium. 

Otro grupo son los compradores de relaciones. Siguen queriendo, como el grupo anterior, marcas, pero están dispuestos a que sean marcas medianas, incluso, baratas.

 Un tercer grupo son los selectivos, que por una ideología no consumista o por cuestión económica deciden comprar menos. Ellos dicen: “no quiero un fondo de armario extraordinario, quiero tener las prendas necesarias”. 

El cuarto son los compradores de precios, este gran grupo antes compraba y ahora se ha ido trasladando a buscar los precios más baratos. 

El quinto bloque son los compradores híbridos, que en un momento determinado están dispuestos a comprar marcas blancas, libres o desconocidas. Sin embargo, en otros momentos quieren comprar marca de valor, premium o de lujo. por ejemplo aquellas señoras que se compran un traje de primer nivel, pero que también se ponen una pieza que han comprado de una marca barata. En desfiles hay actrices que llevan prendas de Stella McCartney, pero también prendas de otra marca de un nivel muchísimo más bajo.

¿Qué pasa con la percepción de que algo siendo más barato, sea percibido también como de menor valor? 

Se ha roto este paradigma de que un precio caro siempre significa buena calidad, un precio medio es mediana calidad y un precio barato es sinónimo de un productos de poca calidad. Este era el esquema tradicional, donde el precio incurría en la toma de decisiones del cliente y entraba a ser protagonista cuando el cliente había hecho varios actos psicológicos en su toma de decisión. 

Tradicionalmente el momento de la adopción de compra o de su evaluación -es decir, cuando se decide que se necesita comprar cierto producto y se selecciona cierta marca y modelo- la pregunta clave era sobre el dinero. Entonces si la respuesta era positiva y se tenía los recursos, se seguía adelante, de lo contrario, se volvía a empezar la búsqueda.

Ahora, el precio está en el origen: 'quiero comprarme un auto de estas características y de un precio determinado', por lo que el producto debe acomodarse a lo que pueden pagar la persona. En el caso de los autos, si hace cinco años en España el número que se vendía de autos de primera mano, en comparación con los de segunda, era de tres sobre cuatro, hoy prácticamente es uno a uno. Se compran tantos autos de primera mano como de segunda. La gente desea tener una marca determinada, pero valora menos el año y que sea de estreno. Al valorar menos otros elementos, los productores de autos pueden ofrecérselo a precios más bajos.

¿Cuáles serían las estrategias óptimas de negocios bajo estos conceptos?

Uno de estos casos es Ikea, con materias primas de alta calidad tan buenas como los fabricantes de muebles de otro nivel. Su estrategia de negocios se basó en que el cliente fuera a la tienda y se llevara un mueble. Para ello, debían hacer paquetes planos con tal de que lo llevaran y lo instalaran, de forma que redujeron al máximo los tornillos e hicieron materiales plegables. Todo esto hace que Ikea triunfe, porque es un modelo nuevo de negocios, donde se reducen gastos en la producción, traslados e instalación. 

El segundo caso es el del banco ING, en España, el que lanzó solamente un producto, que consistió en una cuenta remunerada muy por encima del promedio del sector. ¿Cómo se consigue esto? A través de la banca electrónica. Usted puede tener su cuenta corriente en un banco o una caja de ahorro normal y trasladar el dinero que sea líquido al 100%, pero que -desde que entra a la cuenta de ING- va rentando uno o dos puntos por encima.

El tercer caso es Mercadona, una empresa distribuidora española de retail y que se está convirtiendo en la líder, porque ha jugado ofrecer todos los productos con una excelente relación calidad-precio. Al cliente no le ocurre eso que le pasa en otros supermercados, donde tiene barato el aceite o la leche y, sin embargo, otra serie de productos se disparan. Leche y aceite son utilizados como gancho para que los clientes vean que hay productos muy baratos y crean que los otros son igualmente económicos, pero no es así. 

¿Cómo lo hacen? Establecen una nueva relación con los proveedores, donde negocian de forma abierta y así cada uno sabe lo que el otro gana. De esta forma se innova y se reducen costes. En 2008 y 2009 se propusieron reducir costes y tomaron, por ejemplo, unos envases de pan de molde y dijeron que en el embalaje reducirían un séptimo de euro, quitando algo de tinta, sin tocar nada de la sustancia del pan. Y esto multiplicado por 1 millón de bolsas al año o 2 millones, resulta bastante. 

¿Cuáles son las malas prácticas que pueden surgir de las estrategias low cost?

Uno de los aspectos que más me preocupa de este tipo de estrategias es que si no lo cuidamos puede llegar a desvalorizar el trabajo de las personas. Muchos empresas low cost se desarrollan en base a trabajos de menor calidad o mileurista, donde los empleados son muy mal pagados. 

Pero me estoy dando cuenta que las empresas están revalorizando el valor del trabajo, y el papel del trabajador. Como el caso de Mercadona, que paga por encima y que está realizando innovaciones muy importantes. Como ocurre con su política social, que es mucho más desarrollada que el resto del sector, preocupándose de temas como el de la maternidad, los horarios acomodados a la conciliación familia-trabajo. Espero que lo que al principio se ve como una amenaza -y que es una amenaza- acabe convirtiéndose en una oportunidad. 

¿Cómo va a ir avanzando este modelo?

Por una parte, innovando de forma permanente para reducir costes. Pero también llega un momento en que esto no es posible mucho más. Pero hoy hay procesos productivos o de internacionalización permiten reducir un tanto por ciento de los costos.  

Se puede seguir reinventando e ir reduciendo y reduciendo costes sin estrés. Porque querer convertirse en la empresa más barata produce un estrés que puede llevarte momentáneamente al éxito, pero -si lo mantienes al largo plazo- puede llevarte al fracaso. Para llevar a cabo esta innovación requieres un talento formado e innovador, no se puede mantener la innovación sin talento. 

Y por último, se debe desarrollar el branding. En la primera etapa de la filosofía de low cost, entre 2000 y 2005, había una cierta desvalorización del branding. Se decía: 'vamos a reducir costes, también tenemos que reducir marca, porque la marca no es importante, puesto que al cliente sólo valora el precio'.

Pero en la segunda parte de esta década casi todas las empresas se dieron cuenta que marcas baratas requieren marcas espléndidamente gestionadas, tanto como las marcas de mediano y alto nivel. En este sentido, creo que el reto está en que las marcas low cost innoven bastante bien fomentando el talento, la creatividad y la marca. 

¿Cómo gestionar de forma óptima el branding entonces?

Las empresas de mediana o alta gama, de repente se les presenta una realidad del mercado donde se muestra que no todo está concentrado en el pequeño porcentaje en que están acostumbradas a vender, sino que está apareciendo nuevos clientes, y que quieren precios más baratos. La dificultad está -sin dejar de producir para estas gamas medianas y altas- en cómo producir para las más bajas. ¿Es el mismo branding que antes teníamos o hay que crear uno distinto? Si lo ha conseguido Zara o Mango, las empresas tienen a mano el reto de conseguirlo. 

¿Por qué y cómo conseguir talento innovador?

Al principio de la filosofía low cost las compañías adelgazaban absolutamente su estructura. Decían no necesitar más secretarias, porque la tecnología las podía reemplazar. Muchas empresas low cost sólo suprimían cargos para dejar al jefe en solitario, pero ahora están construyendo nuevos organigramas de equipos muy interrelacionados. 

En estos momentos estoy viendo interés por los egresados de las grandes universidades por integrarse en este tipo de modelos de negocios, donde a lo mejor su estructura salarial es mucho más baja, pero en la capacidad de crecimiento facilita que los incentivos atraigan a varios. 

Las grandes compañías españolas de low cost están atrayendo talento que antes era imposible. Esto está pasando en Telefónica y Privalia, por ejemplo. En otro momento esto no sería posible, pero ahora lo es por el modelo de negocios, clima laboral y luego por el nivel de incentivos que dan oportunidades de crecimiento. 

Esto se viene viendo hace dos o tres años, al menos, pero aún me parece un gran desafío. Antes se le veía con desprecio, pero ahora se está convirtiendo en un elemento atractivo de talento. Y las empresas están tirando sus redes en escuelas de negocios y las grandes universidades. 

¿Cómo ve a América Latina en el modelo de low cost?

Lo veo espectacular. Toda la región latinoamericana está experimentando importantes crecimientos económicos. De estos países emergentes harán que pronto haya que replantear incluso las denominaciones, pues se se presentan como una oportunidad de crecimiento extraordinario de consumo.  

Estoy viendo más penetración de compañías internacionales buscando acá en América Latina los nuevos mercados. Acá veo una oportunidad extraordinaria no sólo de producir para el propio país, sino para plantearse exportación de conceptos de negocios, y en todos los sectores. Son las grandes ventajas de un mercado emergente que sabe consumir y que está aprendiendo a consumir. 

Hablando de países emergentes ¿Cómo evolucionará este modelo de negocios en los países del BRIC?

En China está comenzando a haber cambios, porque de un modelo exclusivamente de externalización, ya se está empezando a plantearse modelos propios de negocios. El concepto está en eso. En India veo sólo un ejemplo a tomar en cuenta, el caso de Tata Motors, que produce primero autos para el país y luego para pretender colocarlos en el mercado internacional a precios muy baratos. Rusia está en una posición menos proclive de lanzarse a crear modelos de negocios y exportar.