El operador chileno de centros comerciales Cencosud trata de impulsar cambios para modernizar su gestión. Pero el gran problema es el marcado liderazgo de su propio dueño.
Horst Paulmann no podía estar fuera de la última versión del desfile alegórico de fiestas patrias que celebran año a año los supermercados Wong en Lima. Llegó una hora y media tarde, con un fuerte resfrío, pero igual se puso una chaqueta azul con el logo de Cencosud para sentarse en medio de un grupo de sus ejecutivos, e incluso tomar bandejas con snacks para ofrecerles personalmente.
Es su costumbre. Desde que se inició como empresario con un pequeño restorán en la ciudad chilena de Temuco, en 1952, le gusta estar encima de todo. Pese a su enorme tamaño, la empresa sigue teniendo el estilo propio de una organización familiar en que el dueño, controlador del 65%, se inmiscuye en el día a día y en casi todas las decisiones. Es un hombre de negocios innato, un tipo brillante, reconocen quienes han trabajado con él. Pero ese estilo comienza a ser un problema para un grupo que vende más de US$10.000 millones al año y tiene operaciones en cinco países. La compañía, y él lo sabe, se ha esforzado en entrar en un proceso de modernización para ponerse a tono con modelos de gestión de grandes multinacionales, con un gobierno corporativo definido y una administración profesionalizada. Pero mientras esté Paulmann dentro, la tarea no será fácil.
Con 75 años, el empresario chileno-alemán se ha empecinado en llevar la batuta. La empresa no tiene un gobierno corporativo claro ni ha delegado la dirección en un gerente profesional de trayectoria, como lo suelen hacer los grandes conglomerados familiares. Prácticamente la mitad de su directorio está conformada por él y sus hijos, Manfred, Peter y Heike: cuatro miembros de la familia en un grupo de nueve personas. Tampoco se conoce un plan para su sucesión y ha rehuido el tema ante preguntas de la prensa.
Paulmann suele cuestionar las decisiones de sus ejecutivos y es reconocido por ser rudo y agresivo incluso con gerentes de primera línea. Este estilo ha provocado la renuncia de al menos 10 ejecutivos en los últimos dos años, siendo el último a mediados de julio. “Casi todos provenían de empresas multinacionales y tenían mucha experiencia”, dice un consultor cercano a la empresa que prefiere no revelar su nombre. “Y cuando ven que las decisiones las toma la familia, sienten que su rol no está claro”.
Posiblemente esto no llamaría la atención si no fuese por el vertiginoso crecimiento de Cencosud. En 2001 vendía US$1.400 millones y tenía operaciones en Chile y Argentina. El año pasado facturó US$10.500 millones, ganándose el rótulo de la tercera mayor empresa de Chile, tras Codelco y Enersis. Es el retailer latinoamericano más internacionalizado, con operaciones en Brasil, Perú, Argentina y Colombia, además de Chile.
El pulpo Paulmann. El primer gran conflicto en Cencosud fue con el gerente general que planteó lineamientos hacia una profesionalización de la compañía: el hoy ministro de Minería del gobierno chileno, Laurence Golborne, quien fue también el artífice de la expansión internacional de la empresa, su apertura en bolsa y su endeudamiento para lograr un mayor crecimiento.
Golborne logró armar una capa de gerentes de división alineados, pero pronto entró en conflicto con el dueño, que aceptaba a regañadientes su estilo. Todo terminó con su salida y la entrada del hijo mayor de la familia, Manfred Paulmann, al nuevo cargo de vicepresidente ejecutivo. Hoy se reparte las labores de la administración con el gerente general corporativo, Daniel Rodríguez, un ejecutivo de muy bajo perfil, más dedicado al backoffice y a la gestión interna y que goza de la confianza del propietario. Fue el propio Paulmann quien lo entrevistó en Inglaterra en 2008 para llevarlo como gerente de finanzas, cuando era ejecutivo de una línea de lubricantes de Shell en ese país, compañía en la que trabajó por 17 años. Manfred, en tanto, está más pendiente del área comercial.
El problema es que los gerentes de división están poco alineados con el gerente general. Aunque en el papel la gestión de los negocios en cada país está en manos de gerentes corporativos, las operaciones están comandadas por personas de la confianza de Paulmann y en la práctica responden a sus órdenes.
El empresario tiene muchos profesionales preparados y se ha rodeado de hombres de confianza. “Los cambios a nivel gerencial están contextualizados por el fuerte crecimiento de la empresa en los últimos cinco años”, dice el analista de la clasificadora de riesgo Humphreys, Carlos Ebensperger, en Santiago. “Los nuevos ejecutivos llegan a entregar nuevas perspectivas para seguir rentabilizando e integrando los distintos segmentos de la compañía”. Pero es difícil que un ritmo como ése no ponga a prueba la gestión personalista de Paulmann. “Es un tema complicado, no puede seguir así por mucho tiempo”, dice el consultor.
El dueño de Cencosud se ha dado cuenta. Por eso decidió impulsar cambios para poner la gestión al nivel de una empresa multinacional. Daniel Rodríguez está trabajando en ello con la empresa Matrix Consulting, consultora chilena mediana, nacida en 2003, que lleva algún tiempo trabajando con Cencosud en gestión de procesos y que ha tenido como clientes a grandes grupos locales, como los Luksic y los Solari.
“Están tratando de empujar, bajo el mando del gerente general, un modelo de gestión más profesional”, dice un consultor que prefirió no revelar su nombre. Por su experiencia en Shell, parece ser la persona indicada para ello. Conoce cómo funcionan las estructuras corporativas fuertes, con procesos, responsabilidades, protocolos definidos, cosa que en Cencosud apenas existe.
El cambio resultará sólo si Paulmann está dispuesto a dar un paso al lado, dicen quienes han trabajado con él. Pero es difícil. Está sano, plenamente vigente, muy activo, y sus puntos de vista son claves en la marcha del negocio. “Él no va a cambiar”, opina un ejecutivo que emigró de la empresa y que pidió reserva de su identidad.
Pero el estilo de gestión le ha dado resultados. Y el mercado cree en el futuro de la compañía. La acción ha rentado cerca de 50% este año y los analistas confían en que seguirá al alza. Incluso creen que lo avanzado en la era Golborne es suficiente. “Su llegada significó profesionalizar la compañía”, dice Raúl Barros, analista de Fit Research, en Santiago. “En esa etapa se dieron todos los pasos necesarios para que Cencosud obedeciera a los estándares de una empresa profesional”.
“El hecho de que la propiedad siga siendo la misma y la empresa cuente con el involucramiento constante de sus dueños, le otorga una importante continuidad a la visión que ha tenido la empresa y que le ha permitido llegar a ser lo que es”, dice Ebensperger. También considera suficiente el número de visiones en el directorio. “Es una de las empresas más seguidas por los inversionistas (entre ellos las AFP y compañías de seguros) y el mercado, y el gobierno corporativo ha sido validado por ellos”, dice. La empresa cuenta con un director independiente, en concordancia con la ley: el abogado Cristián Eyzaguirre, que representa a las AFP.
Por ahora, los inversionistas institucionales no tienen razones para estar descontentos. “Desde 2008, cuando estalló la crisis, hemos subido de CL$830 a CL$2.700 (el precio de la acción). Es decir, 350% en dos años”, dice con satisfacción el propio Paulmann, en una breve conversación con AméricaEconomía en Lima.
En sus operaciones internacionales Paulmann mantiene una influencia directa en la toma de decisiones, lo que molesta a sus ejecutivos en Santiago. Pero ha sabido mantener las ventajas de las administraciones locales.
De hecho, ha buscado empresas con estilos de gestión similares. Su última compra en Brasil, el supermercado bahiano Perini, es una empresa familiar donde les encantó el estilo del chileno. “Me gustó saber que Paulmann tendrá el mismo cuidado y no va a cambiar nada, sólo mejorar”, dice Pepe Faro, el inmigrante español dueño de la empresa vendida a principios de julio en US$28 millones y que facturó US$90 millones el año pasado. “Estoy seguro de que Pepe no hubiera vendido a otro que no fuese Paulmann”, dice el gerente de operaciones de la firma y yerno del propietario, Roberto Adami.
Cencosud ha respetado los estilos locales de gestión y eso es valorado por los ejecutivos que lo conocen. “La compañía nunca ha apuntado a una toma de control, sino a una integración”, dice un ejecutivo que fue cercano a Paulmann. “La política es quedarse con los buenos profesionales”. Es lo que se hizo con GBarbosa, el supermercado del nordeste brasileño comprado en 2007 en US$380 millones. Y lo que hizo con supermercados Wong en Perú.
Los planes de expansión del grupo siguen en la región. “Este año invertiremos US$800 millones”, dice Paulmann. Un foco clave será Perú, donde desembolsará US$230 millones en la apertura de 10 nuevos locales, que se sumarán a los 59 supermercados que actualmente tiene Wong (orientada a los segmentos altos de la población) y Metro (que compite por precios). Lo más probable es que antes de que termine el año se abra la cadena de grandes tiendas Paris en varios malls. Dentro de ellos también habría una sucursal del banco del mismo nombre, cuya licencia se está cursando en la Superintendencia de Banca y Seguros peruana.
Brasil también es clave. “Allí tenemos muchas expectativas”, dice Paulmann. “Antes de la crisis compramos GBarbosa y los resultados han sido muy buenos. Esperamos seguir avanzando”.
Aunque no da datos concretos, se sabe que el conglomerado está negociando con el supermercado bahiano Atakarejo, que tiene cinco locales y emplea 1.300 personas. El propio dueño de la mini cadena reconoce que está en el radar de la chilena, aunque dice que no quiere vender. “Somos el único local que aún incomoda a la competencia”, dice Luiz da Costa. “Si nos compran, no será bueno para el consumidor local”.
Pero Cencosud ya paró la fase de expansión fuerte y su foco es rentabilizar las operaciones adquiridas. A pesar de que Paulmann dice que tiene muchos proyectos, afirma que el énfasis está hacia adentro. “Durante el año en que paralizamos nuestras obras hicimos un análisis muy profundo por dentro”, dice. “Reparamos nuestros procedimientos y hemos hecho una compañía mucho más rentable”. En 2009 la compañía estaba por debajo de su principal rival en rentabilidad sobre patrimonio, con una cifra de 4,4%, frente a un 11,1% de Falabella. “Los nuevos ejecutivos llegan a entregar nuevas perspectivas para seguir rentabilizando e integrando los segmentos de la compañía”, dice Ebensperger, de Humphreys.
Los trabajadores ven que la empresa está tratando de ajustarse al nuevo traje de multinacional. “Está en un período de adaptación”, dice César Fonseca, presidente de la federación que reúne a todos los sindicatos de Cencosud. “Por mucho tiempo no hubo un gerente corporativo de Recursos Humanos con quien negociar. Se designó hace pocas semanas”, explica, contando que hace cuatro meses se reunieron en Santiago los representantes de los sindicatos de todos los países donde el grupo opera. “La empresa se ha globalizado y los trabajadores debemos hacer lo mismo”.
Los aspectos operacionales de la compañía funcionan bien, sobre todo el área de supermercados, la más grande, antigua y rentable del holding. El 72% de sus ventas viene de los 517 locales de esta división y sus ventas crecieron cerca de 36% el año pasado.
Manfred Paulmann ha seguido con la costumbre de su padre de visitar locales junto al gerente de operaciones. El éxito se debe justamente al estilo personalista. “Horst Paulmann se preocupaba directamente de mantener la limpieza, de los olores, etc.”, dice un ejecutivo que trabajó con él. “Actúa como auditor de su propia compañía”.
Pero muchos creen que con una administración más profesionalizada podría ser mejor. “La empresa funciona como reloj”, dice otro ex gerente de la empresa. “Pero se le podría sacar más jugo al limón con una estructura profesional”. Es difícil que con una operación tan bien armada la compañía pierda dinero a causa de su poca flexibilidad. Pero muchos se preguntan cuánto más podría ganar si se profesionalizara de verdad. Desde la era Golborne, la empresa ha avanzado poco en Colombia, uno de los mercados de mayor crecimiento en la región, donde sólo posee cuatro locales en asociación con la francesa Casino. Tampoco ha retomado su intención de entrar en México, frustrada tras el fracaso de la asociación con Gigante.
“Es difícil que hoy se repita una expansión como la que experimentó a mediados de la década pasada”, dice un ejecutivo que participó de esa gestión, recordando la efímera estructura profesional que se logró entonces. “Después de eso, la compañía se estancó”.
Por ahora, Paulmann está centrado en su proyecto estrella, Costanera Center, que será el edificio más alto de Sudamérica cuando se inaugure en el segundo semestre de 2011. La obra es el símbolo de las contradicciones de Cencosud. Un proyecto de más de US$700 millones que Paulmann no quiso postergar en plena crisis, desoyendo los consejos de sus ejecutivos. El tiempo les dio la razón y debió posponerse a principios de 2009. Pero a fines del año pasado fue relanzado como símbolo de la reactivación de la economía chilena. Según sus cercanos, la división inmobiliaria del grupo -cuyo gerente, Víctor Ide, renunció en febrero de este año- es la que sufre las mayores intromisiones del empresario. “Él es el arquitecto jefe”, dice un ejecutivo del mercado chileno. “Dibuja e interviene los planos y toma todas las decisiones”.
Los problemas no han sido menores. El más reciente es un conflicto con el Ministerio de Obras Públicas por las obras de mitigación vial. El Estado dice que la empresa debe hacer un túnel bajo la avenida Andrés Bello para mitigar el impacto del complejo. Pero Paulmann ha dicho a los medios que ése “no es problema nuestro”. Eso se suma al fracaso de un mall en un terreno de US$30 millones en el sector oriente de la capital, luego de que el 65% de los vecinos lo rechazara en un referendo.
Como sea, todos reconocen que sin él esa obra jamás habría existido. Responde a la misma obsesión que lo ha llevado a crear uno de los grandes conglomerados del retail latinoamericano. ¿Qué pasará cuando se muera? Hoy nadie quiere imaginarlo. “Todo depende de las señales que den los controladores en ese momento”, dice Barros, de Fit Research. “El mercado tendría que hacer su lectura”.
*Escrito con Fernando Chevarría, en Lima, y Graciela Álvarez, en São Paulo.
