Jeff Bezos ha dicho que "siempre es el primer día, porque el segundo día es la muerte". Él hablaba de los negocios de Amazon, del futuro de su organización y de su estrategia que ha sido un ejemplo claro de lo que Rita Gunther McGrath habla en su libro "Fin de la Ventaja Competitiva".
Tradicionalmente definimos los negocios por industria. Con nuestro producto o servicio a la mano, analizamos la competencia, nos enfocamos en nuestro cliente y mercado objetivo, y marcamos el territorio de negocios diciendo "somos los líderes en la industria de salud, o de consumo masivo o tecnología…". El pensamiento convencional dice que hay que considerar a nuestros competidores como las empresas que ofrecen productos que son sustitutos de los productos o servicios que nosotros ofrecemos.
En nuestra era de la ultra conexión, donde la tecnología conecta firmas, clientes, competidores, inversionistas, usuarios, etcétera, no podemos usar el mismo análisis competitivo porque existen nuevas categorías de productos y empresas que están cruzando varias fronteras industriales para poder satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes. En resumen, nos estamos acercando al fin de la ventaja competitiva tradicional.
Por ejemplo, en los últimos cinco años las industrias de hospitalidad y de transporte han sido totalmente alteradas con la entrada de empresas de tecnología como Uber y Airbnb (entre muchas otras), que conectan usuarios y servicios a través de plataformas. Amazon, destacada por su estrategia agresiva de comercio en línea y servicio al cliente, entró en el negocio del "almacenamiento en la nube empresarial y capacidad del servidor" en 2006, marcando una estrategia basada en lo que sus clientes querían y lo que Amazon podían ofrecer en base a sus competencias y fórmula de éxito. Ahora Amazon "compite" cruzando fronteras de industrias y ofrece servicios tradicionalmente ofrecidos por gigantes como IBM, Microsoft, Google, además de pequeñas empresas de nicho de mercado de "enterprise computing" y servicios de nube. Fue una estrategia exitosa, generando más de 10% de los ingresos actuales de Amazon, compañía que no se define por participar en una o dos industrias, sino que está activa en la arena donde opera, generando amplias oportunidades de negocios basadas en los comportamientos de sus clientes y la inteligencia de mercado adquirida por ellos. Por eso es que Bezos dice que compite como si fuera el "día uno" de su negocio, buscando oportunidades como emprendedor.
Las "arenas" suenan, tal vez, a fantasía, sacadas de los cuentos de gladiadores que luchaban en las arenas del Imperio Romano o del fragmento del discurso del año 1910 de Theodore Roosevelt, donde describe "el hombre en la arena". Las "arenas" son estas intersecciones de diversas fuerzas y en esta ocasión, de diversas industrias.
Cada día somos testigos y partícipes de las industrias que compiten con otras industrias. Experimentamos cómo los nuevos modelos comerciales compiten contra modelos comerciales existentes y vemos cómo categorías de productos totalmente nuevas están surgiendo de industrias existentes.
Clayton Christensen, famoso por su teoría de disrupción y su trabajo en el área de estrategia e innovación, habla del "customer job to be done" o cómo mejor entender el "porqué" atrás de la compra de un servicio o producto. Va de la mano con esta idea de McGrath del fin de la ventaja competitiva; las "arenas" se caracterizan por ofrecer conexiones entre usuarios y soluciones, y presentan una descripción más allá de lo convencional de ofertas y demandas y sustituciones. Las “arenas" sirven para conectar intereses, ideas, recursos y oportunidades, sin importar la definición tradicional de una industria. Las "arenas" son para estas empresas que, como dice Bezos, siempre están en su primer día de organizarse para mejor servir al cliente y entender el porqué del comportamiento humano y organizacional.
