Con el propósito de hacer más simple y productivo el trabajo, la empresa de origen chileno Cotalker anuncia el inicio de sus operaciones en Miami, Estados Unidos, un salto a las grandes ligas de la mano de Prime Time Business Network.

Por Cristian Aránguiz

-¿Qué herramienta tomaron como partida para mejorar la eficiencia en las comunicaciones y los procesos de una empresa?

-Al principio, miramos mucho WhatsApp que, por su masividad y su uso, ha cambiado la forma de comunicarse a nivel global. Pudimos comprobar que WhatsApp se usaba dentro de una entidad bancaria, una minera o en empresas de consumo masivo; el objetivo de su utilización era comentar cómo estaba la evolución del trabajo, las ventas o el estado de las operaciones. Entonces, no era solamente comunicación, sino que se estaba pasando información muy relevante por la aplicación, en temas de productividad. Así nos dimos cuenta que existía una tremenda oportunidad.

-¿En qué consintió esa oportunidad?

-La gente quiere chatear, pero la forma cómo se estructura la información es importante para la empresa, pero se estaba perdiendo. No había una identificación de su utilidad en ciertas áreas clave para los procesos de una organización. Por eso, vimos que se estaba perdiendo una data que podría ser muy productiva para la organización. De lo anterior, nació la idea de cómo podíamos dar una solución simple a las personas… un chat, pero que al mismo tiempo pudiera estructurar procesos para obtener data de cualquier tópico de la organización y de forma inmediata. Eso dio forma final al producto que hoy es Cotalker.

-¿Cuál fue su primer caso de éxito?

-Al principio, le vendimos un prototipo de idea, un concepto a Compañía de Cervecerías Unidas (CCU), que es una empresa bastante grande. Los encontramos en un momento muy receptivo y con una carencia, por lo que hicimos match y partimos con nuestra herramienta para un cliente de alta exigencia.

-¿Ese match les permitió configurar el modelo de negocio de forma más real que la idea anterior, de un prototipo basado en prueba y error?

-Es una buena pregunta, que también nos hicimos en ese instante. La respuesta va asociada al origen, ya que una de las cosas que no nos gustaba de las fábricas de software es que se trabajaba por proyecto. Se construía un proyecto, se entregaba, facturaba y ahí terminaba el asunto. Pero ese modelo de trabajo era muy poco sostenible, porque para cada necesidad tenías que construir desde cero, es decir, no había recurrencia. Entonces, comenzamos a pensar cómo construir un negocio con recurrencia. Y ahí encontramos los negocios de suscripción como SaaS (Software as a Service), un modelo de negocio que tiene la capacidad de multiplicarse por sí solo en el tiempo y que va extendiendo sus funciones.

Así, nuestro modelo de negocio, después del caso de CCU, cambió. Desde “te entrego este software por equis dinero, en llave, y la mantención corre por cuenta tuya”; a “no te preocupes, te vamos a cobrar un poco más por equis servicio, que es una recurrencia mensual por el uso del software, ya que ese producto es mío y yo te estoy arrendando esa herramienta. Ese modelo es el pilar de Cotalker.

-¿Cuál es la barrera con que se encuentran este tipo de productos en el mercado regional?

-Lo complicado con este tipo de productos es que siempre se están vendiendo necesidades futuras. Efectivamente uno tiene casos de éxito, puedes mostrar resultados muy positivos en productividad, pero ciertamente es muy difícil, en una etapa inicial, poder asegurar que así será. Siempre hay que evaluar la puesta en marcha y la implementación. Eso provoca que al principio se trabaje mucho con las emociones y la empatía con el dolor de la empresa, más que asegurar que se va a transformar de forma inmediata en algo positivo.

DECISIONES EN TIEMPO REAL

-¿En qué etapa se encuentra la empresa?

-Hemos comenzado a construir marca, ya que son los mismos clientes quienes te refieren a otros pares, entonces, la forma de llegar y concretar nuevos servicios es más simple. Las mismas áreas de software recomiendan su uso en otras áreas de la compañía, lo que va multiplicando su uso. Por otro lado, se van consolidando los usuarios, y hoy llegamos a 10 mil personas habilitadas en nuestra plataforma, usuarios activos que empiezan a tener una base y una experiencia sobre cómo funciona Cotalker; cuáles son sus funciones buenas y otras que deben mejorarse, dónde optimizar, según las características propias de los diferentes grupos de trabajo. Todo lo anterior te da una data valiosísima para mejorar tu producto y ver cómo proyectarlo.

-¿Un ejemplo de lo anterior?

-Un caso concreto lo encontramos en la experiencia que hemos tenido con Banco Bci. Si bien hoy trabajamos con diferentes áreas de esa organización, hay una en particular, la de Telecanal -donde trabajan alrededor de 550 ejecutivos que tienen como tarea diaria responder llamados telefónicos-, donde nuestra intervención consistió en automatizar el 92% de las consultas que se les hacen diariamente. Entonces, en los últimos seis meses se han hecho alrededor de 100 mil consultas, y eso implica que se han respondido cerca de 92 mil consultas de manera automática y de forma exitosa. Y sin la atención de una persona.

Son muchas horas disponibles que el sistema ha ganado, evitando que durante casi 5 horas diarias las personas tengan que responder consultas; por otro lado, es tiempo que la persona ha ganado para mejorar su productividad. Por ejemplo, en el caso de CCU, una forma de ver la mejora es imaginar que un jefe de ventas que tenía que hacer una ruta al día, con esta plataforma ahora puede realizar cuatro más, acortando plazos, reduciendo horas y respondiendo de forma automática a las tareas.

-¿La herramienta prima la velocidad de la información  o su pertinencia?

-El principal elemento es que toda la información para la toma de decisiones existe en tiempo real, y las interacciones de gestión también se hacen en tiempo real. Por ejemplo, antes un vendedor de CCU cuando llegaba al punto de venta no tenía información de contexto. Llegaba a su destino y realizaba la venta según su criterio; el registro de esa venta también era sin normas. El resumen de esa operación terminaba en una planilla Excel y él confeccionaba luego un reporte que enviaba a su supervisor. Ahora, todo ese proceso se realiza con otras metodologías. Por ejemplo, antes de llegar a un local el vendedor pregunta a un asistente virtual o un bot cuánto ha vendido el cliente, qué promoción debería hacerse del producto, la segmentación adecuada para dirigir el producto a un público específico, y solo es en ese momento el sistema le entrega los datos, en tiempo real, para la toma de decisión. Lo importante es que el vendedor entra a la tienda con un contexto de venta. Sabe qué vender, lo que falta por reponer o qué negocio que estaba en su lista ya no existe. Además, la herramienta le proporciona un script donde básicamente él llega acompañado por un checklist que le permite revisar sus procedimientos, y en base a ese chequeo el sistema se va alimentando. Por lo tanto, con dicha alimentación le llega una notificación a una persona de Trade Marketing sobre la situación reportada. En resumen, todo este proceso responde a alinear la estrategia con la oportunidad.

MÁS GRANDE

-¿Cotalker tiene una capacidad mayor en alguna industria o es transversal en su potencia?

-Yo creo que nuestro producto es genérico. Si bien trabaja las distintas verticales en un negocio, es un producto que tú puedes diseñarlo y construirle cualquier flujo de trabajo. Su utilidad principal es que el sistema permite digitalizar operaciones a través de flujos de trabajo que se pueden automatizar. Por ejemplo, puedes construir un pipeline de venta comercial asociado a un CRM (Customer Relationship Management); por otro lado, construir un flujo de vistos buenos para mejorar los tiempos de aceptación de un crédito en un banco. Esta plataforma agrupa todos los sistemas y proporcionar solo una herramienta de gestión inteligente.

-Pensando en la región y la gran importancia de las pymes, ¿esta plataforma va en su ayuda o apunta a organizaciones de gran tamaño?

-Puede abarcar todo tipo de organizaciones. Ahora bien, a nivel estratégico nuestra compañía está enfocada en las enterprise, es decir, las compañías grandes y medianas. Lo que sucede es que entre más personas tiene la compañía, más intermediaciones o conexiones tiene el tramado de los procesos internos, por ende, es más necesario la aplicación de un sistema de gestión digital y autónomo. Además, a medida que se van haciendo cada vez más grandes las empresas, se van haciendo mucho más ineficientes por su estructura. Entonces, es importante que los procesos estén digitalizados y sean automatizados.

-¿Herramientas como la Inteligencia artificial (IA) han aportado a la rapidez de sus respuestas?

-Lo que hacemos alrededor de eso es que trabajamos un modelo de IA con un motor open source, y también propio, para combinar tecnología y construir un flujo de trabajo que se llama "base de conocimiento", que lo ocupan los bancos en general. Lo que permite que cualquier colaborador puede hacer una pregunta a través de un chat, y el sistema responda de forma automática. Un ejemplo de lo anterior es que este sistema de IA puede responder dudas sobre postulaciones a créditos, en caso de atención de público en la banca, o conocer la ubicación exacta de un extintor en el caso de operaciones internas de evacuación.

PROCESO AL REVÉS

-¿En qué momento ven la posibilidad de explorar mercados internacionales?

-El kick off lo dio la madurez de nuestro producto y los diferentes casos de éxito. Cuando nos dimos cuenta que nuestro producto estaba preparado para escalar y que un cliente en otro país estaría dispuesto a pagar por los servicios que estábamos dando en Chile. Luego tuvimos que entender cuáles eran los mercados que nos interesaban, poniendo como prioridad un mercado para nuestra estrategia de desembarco.

-¿EE.UU. cumplió con esas características?

-En nuestro análisis vimos eso. En primer lugar, ya es interesante poder competir en un mercado maduro donde, a diferencia de Latinoamérica, por tendencia se suele adoptar una estrategia muy de follower de las cosas que están aconteciendo en mercados más desarrollados y con los grandes world class. Por ejemplo, si ves o te preguntas por qué las personas contratan SAP o Microsoft, es porque básicamente somos followers; es un tema de confianza en el producto, debido a las exigencias que ya cumplieron en mercados más exigentes que el regional. Pensamos que hay cosas mucho mejores que se pueden hacer desde Latinoamérica y por eso es totalmente posible realizar el proceso al revés, es decir, crear desde acá e ir a mercados mucho más exigentes a competir luego.

Obviamente, sabemos que no somos Salesforce, pero desde la perspectiva de la tecnología estamos igualados. Puede parecer difícil de creer, pero es así, por eso nuestra movida estratégica fue poder meternos en rubros tan competitivos y de tanta exigencia.

-¿Por qué eligieron Miami para empezar?

-Llegar como empresa a trabajar en EE.UU. es bien particular, ya que más que llegar al país, llegas a un estado en particular, en este caso al de Florida. Lo interesante y que nos permitió la llegada fue que los dolores siguen siendo los mismos. Y los procesos no los inventó la NASA o alguien que los hiciera exclusivamente para un solo país o región, entonces, las tecnologías son replicables y mejorables desde cualquier parte del mundo.

-En este salto, ¿por qué obviaron a México que pareciera ser el mercado-laboratorio previo a la escala de Estados Unidos?

-Este tipo de software, como el de nosotros, hace sentido a mercado exigentes, porque cumple normas de alta productividad, y junto con ello, normaliza procesos de operatividad con mirada hacia el cliente. Lo anterior es una gran diferencia de cómo se entiende el sentido de las operaciones en Latinoamérica, donde los procesos de una compañía generalmente están asociados a personas y no a procesos; donde la toma de decisiones no está bajo la tutela de procesos automatizados de productividad, sino bajo la funcionalidad de las personas, y es aquí en esa etapa donde se ven diferencias grandes.

Por ejemplo, esa diferencia en EE.UU. se grafica en que el acceso y el análisis de un producto es rápido. Las preguntas de para qué sirve o cuál es su función principal son algo más claro y efectivo. Mientras que, por otro lado, en Latinoamérica primero debes crear la necesidad, probar la carencia de operaciones, insertarte en el mercado y comenzar a competir. En Chile, el costo de actuar en el mercado tiende a ser mayor, ya que no solo tienes el costo de evangelización, competencia e implementación… para un producto de tecnología de alto rendimiento, ideado en Latinoamérica, es más fácil llegar a mercados del primer mundo que actuar en la región.