Son tiempos para las low cost y el líder de la aerolínea Viva Air pilotea una estrategia que se anticipa a la competencia. En entrevista con AméricaEconomía, su CEO habla de su plan para moverse más rápido que el resto, expandirse en la región y enfrentar la creciente competencia por el mercado colombiano.
El 19 de septiembre de 2020, la aerolínea colombiana de bajo costo Vivar Air despegó desde Medellín con destino a Miami, en lo que fue el primer vuelo internacional que una línea aérea realizaba desde Colombia, luego de seis meses con las fronteras cerradas por las restricciones impuestas para contener la pandemia del COVID-19. Fueron los primeros en volver a volar y también los únicos en el país en alcanzar mejores resultados en medio de la peor crisis de la industria aérea: aumentó su participación de mercado desde el 15% al 24% y pasó a ser la segunda compañía más importante en el mercado colombiano detrás de la centenaria Avianca, en términos de pasajeros transportados. Este año, también, más que duplicó su oferta de vuelos internacionales con la apertura de cinco nuevas rutas, que se suman a otras seis que lanzó en 2020.
Ahora, la aerolínea controlada por Irelandia Aviation -líder mundial en el desarrollo de aerolíneas de bajo costo, con cinco en total- quiere aprovechar este impulso que le ha permitido tomar espacios dejados por la competencia, para seguir ganando mercado durante el segundo semestre de este año, en el que prevén una fuerte demanda. “Soy muy optimista con lo que viene”, dice Félix Antelo, presidente y CEO del Grupo Viva Air, en entrevista con AméricaEconomía, sin dejar de reconocer que será una recuperación con altibajos. “Van a haber contratiempos en el camino, porque no es una línea ascendente recta […] tenemos que entender que esta recuperación no es lineal”, matiza.
Como ejemplo de ello, en el pasado mes de abril tuvieron que recortar 35.000 sillas de su oferta por la caída de la demanda que generó la nueva ola de COVID. “No tiene sentido salir a volar cuando la demanda se desploma de un día a otro al 20% o 30%. No es responsable y como aerolínea tenemos que reaccionar rápido”, explica. Aun así, el ejecutivo de origen argentino, quien recuerda haber vivido en la industria aérea todas las crisis de este siglo −partiendo de la crisis económica argentina de 2000− y asegura que ninguna se compara “ni de cerca” con la actual, defiende su optimismo en un hecho simple: “Hoy la solución existe, tenemos una vacuna”.
Viva Air suma ya ocho meses volando con una tendencia sostenida al alza. Este año espera crecer un 23% en el mercado doméstico de Colombia y 150% en vuelos internacionales, en comparación con 2020. En el mercado peruano, sin embargo, el vuelo será diferente y la aerolínea prevé estar un 15% por debajo de lo que voló el año pasado, por tratarse de uno de los países de la región con la más lenta recuperación. “En Perú hemos pausado el crecimiento para entender cómo evoluciona el mercado y, cuando empiece la recuperación, estaremos listos para aprovecharla”, señala.
Con este objetivo en el horizonte, la joven aerolínea que inició operaciones en 2012, estructura su ambicioso plan. Se está equipando con nuevo aviones Airbus 320 Neo desde el año pasado y prevé contar con 10 de estas nuevas aeronaves al finalizar 2021. Mientras tanto, convierte a Medellín en su hub para conectar al Sur con Norteamérica a través de nuevas rutas. Recientemente lanzó las rutas Medellín-Ciudad de México, Medellín-Cancún, Medellín-Orlando, Bogotá-Ciudad de México y Lima-Medellín. Y quiere ir por más, con rutas a Santiago de Chile y Buenos Aires. “Todavía no hay nada concreto, pero tenemos todos los casos de negocio para estos destinos. Son planes para mediano plazo”, aclara el máximo responsable de la low cost.
“Anticipación” como estrategia
Félix Antelo dice con orgullo que el resultado alcanzado en 2020 fue posible porque supieron “anticiparse” a la crisis con un plan de acción enfocado en una fuerte reducción de costos, que incluyó recortes de sueldos, licencias no remuneradas al grueso del personal y negociaciones con proveedores. Se trató de “achicar rotundamente” la aerolínea. Y aunque la estrategia no dista mucho de lo que hicieron la mayoría de las compañías aéreas en la región, su estructura de costos y solvencia financiera, hicieron la diferencia; como también lo hizo la ayuda recibida desde el gobierno colombiano a través de un préstamo que les sirvió para solucionar sus problemas de liquidez.
“El problema de Viva era de liquidez, no de solvencia. De un día para otro dejó de entrar dinero para pagar las cuentas. Entonces, hablamos con los gobiernos y solo el de Colombia tomó algunas medidas que apoyaron al sector. En ningún otro país de Latinoamérica, los gobiernos otorgaron créditos directos o apoyos a las compañías aéreas, a diferencia de lo que sí sucedió en el resto del mundo”, lamenta Antelo.
Ahora, en medio de la recuperación, la estrategia también ha sido saber anticiparse con un mecanismo de ir aumentando cada semana la oferta de asientos, lo que les permitió en su momento captar rápidamente el segmento de viajes para visitar a familiares, y luego, el de turismo. “Sabíamos que en esos segmentos el tráfico iba a volver fuerte. Fuimos cautos, empezamos de menos a más, poniendo asientos a medida de que avanzaban las semanas y rápidamente comenzamos a tener un mejor factor de ocupación que los competidores”, comenta el líder de la compañía. Al cierre de 2020, Viva Air promediaba un 80% de ocupación en vuelos nacionales.
Esta rápida recuperación tuvo que ver además con la ventaja que otorga ser un modelo de bajo costo. “Eso nos jugó a favor. Ser la única línea aérea low cost acá en Colombia con relevancia en los vuelos domésticos hizo que nuestra participación aumentara hasta esa segunda posición”, reconoce Antelo. Y añade: “Este modelo ha salido ganador después de cada crisis aérea que ha habido en los últimos 25 años. El segmento de bajo costo termina ganando relevancia y participación en todos los mercados. Sucedió en Estados Unidos y en Europa y está sucediendo ahora acá”.
Félix Antelo dice con orgullo que el resultado alcanzado en 2020 fue posible porque supieron “anticiparse” a la crisis
Tiempos de low cost
Al poner el acento en este modelo, Antelo recalca que es el momento de las aerolíneas low cost. “Sin ninguna duda, el modelo de bajo costo va a salir fortalecido de esta crisis. Lo estamos viendo”, insiste. Aunque de inmediato aclara que esto no significa necesariamente que vayan a poner contra la pared a las legacy. “No hay que perder de vista que América Latina es un mercado donde los viajes por habitantes al año son bien bajos −estamos a una tasa de 0,6 o 0,7 y deberíamos llegar a 1,5 o 2 en los próximos cinco a 10 años− entonces hay mucho espacio para que el mercado crezca. En ese espacio, las low cost se expandirán más aceleradamente que las legacy”, dice.
Pero no solo van a crecer, también habrá fusiones entre compañías aéreas para fortalecer el negocio, predice el CEO de Viva Air. “Aquí va a suceder lo mismo que en Estados Unidos y Europa, donde las compañías pudieron volverse más eficientes y ser más rentables. Va a suceder acá porque tiene que suceder y porque es sano que suceda. Eso va a permitir tener un mejor servicio aéreo, seguir bajando los costos unitarios y va a seguir habiendo competencia. No estoy hablando en el largo plazo, cinco, ocho o 10 años, sino que va a suceder en el mediano plazo”, explica el ejecutivo, quien se confiesa un “ferviente creyente y defensor de la consolidación”. Sin embargo, deja claro que no es el caso de Viva Air, al menos no en el corto plazo. “Viva no lo está viendo ahora. Cuando eso comience a suceder uno tiene que estar en el mercado con las antenas paradas, es algo que viene”, afirma.
Los buenos resultados de las mexicanas Volaris y Viva Aerobus -que en 2020 elevaron su participación de mercado en 7 y 4 puntos hasta el 38% y 24%, respectivamente- confirman que el low cost está ganando terreno en la industria, aunque hay otras experiencias en la región de aerolíneas de bajo costo que no han logrado recuperarse o lo hacen muy lentamente, como es el caso de la chilena SKY y la argentina FlyBondy. Entonces, ¿qué distingue a Viva Air?. “Tenemos muy claro nuestro norte, nuestra estrategia y creo que nos movimos más rápido que el resto”, responde Antelo. “Eso fue lo que hizo que Viva haya atravesado esta crisis de la mejor manera posible, la capacidad de anticipación. Ahora anticipando que el mercado de vuelos regionales, sobre todo al Caribe, a México, a Estados Unidos, va a tener un fuerte repunte en el segundo semestre, tomamos una apuesta por crecer en esos destinos. Tiene que ver con eso, con la estrategia, la capacidad de anticipación, y con la capacidad de ejecución”, explica Antelo.
Nuevos actores, más competencia
El mercado aéreo en Colombia ha sido, junto a México y Brasil, el de más rápida recuperación desde que inició la crisis por la pandemia, pero es, además, el de mayor potencial y futuro en la región, a juicio del presidente de Viva Air. Tres factores que convierten al país caribeño en un atractivo para otras aerolíneas que están buscando entrar y sumarse al competitivo mercado doméstico, como es el caso de la low cost de capitales chileno-argentino JetSmart. “Van a haber nuevos entrantes y tenemos que estar listos para competir, enfocándonos y preocupándonos por lo nuestro”, reconoce el ejecutivo.
¿Y cómo se prepara Viva para este escenario? Repitiendo como un mantra sus objetivos: ejecutar el plan de negocios y seguir la ruta trazada para seguir bajando los costos unitarios. “Nuestra aspiración es tener el costo unitario más bajo del mundo. Obviamente, es una meta difícil, pero es la aspiración que tenemos y creo que la vamos a alcanzar. En la medida en que tengamos un menor costo unitario, vamos a competir eficientemente y vamos a ganar”, señala Antelo.
Pero la competencia no se centra solo en las aerolíneas que buscan entrar al mercado colombiano, sino también en las que ya están y adaptan su modelo para mantenerse en la pelea. Avianca, la principal compañía aérea de Colombia con 101 años volando en el país, entró en un proceso de reestructuración el año pasado bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, y producto de ese proceso, está adaptando su modelo a uno “más liviano” que deja de lado su centro de conexión de Bogotá y se enfoca en vuelos de punto a punto. Un giro que podría significar una mayor competencia para Viva Air.
“Lo que está haciendo Avianca es parte de lo que están haciendo todas las compañías legacy del mundo, adaptar su modelo para competir de forma más eficiente con las compañías de bajo costo”, dice Antelo. Y agrega: “Es más competencia, sí, pero nosotros seguimos enfocados en lo que hacemos. No es fácil cambiar el modelo después de que tienes 101 años volando de una manera. Su estructura de costos sigue siendo mucho más pesada que la de una compañía como Viva. Cambiar eso toma mucho tiempo, muchos años, va a ser un proceso largo”.
“Sin ninguna duda, el modelo de bajo costo va a salir fortalecido de esta crisis. Lo estamos viendo”, insiste Antelo.
Liquidez sin recortes
La aerolínea colombiana ha demostrado tener solidez financiera para resistir a la crisis, pero eso no significa que está blindada ante los obstáculos que puedan surgir en medio de un panorama en el que persiste la incertidumbre. Como low cost su reducida estructura no le da espacio para seguir recortando costos, si fuese necesario, y tampoco puede (o debería) elevarlos para mejorar la liquidez. Por ello, insiste Antelo, es fundamental ejecutar el plan que Viva Air tiene en marcha. “En términos de costos, vamos a reducir el leasing de los aviones con la incorporación de los modelos Neo, que son entre un 10% y un 20% más económicos que el modelo SEO. Además, a medida de que la compañía siga creciendo y sigan llegando nuevos aviones, los costos unitarios se diluyen”, detalla.
Al plan se suman la incorporación de las nuevas rutas en Colombia y Perú. “En Colombia seguiremos enfocados en la red de rutas que tenemos, principalmente las turísticas, que nos ha permitido tener rentabilidad positiva, y sumamos los vuelos internacionales. Mientras en Perú, el reciente anuncio de la ruta internacional nos generará flujos de fondo de ingresos sensiblemente más altos, y eso nos va a permitir que la operación pase de saldo de caja negativo a saldo de caja positivo”, sostiene.
El tercer punto en la estrategia está enfocado en aminorar el impacto del aumento en los precios de combustibles, que en los meses recientes ha sido considerable (el precio del Brent se ha incrementado en casi un 75% desde finales de octubre de 2020) y está generando un impacto negativo en la rentabilidad de las líneas aéreas. “Hemos adquirido un sistema que te permite volar de manera más eficiente, una inversión que nos permite ahorrar combustible de manera sustancial, y cuando uno suma día a día, vuelo a vuelo, es mucho dinero el que se está ahorrando”, señala sin dar mayores detalles por tratarse de información confidencial. “Ojalá no siga subiendo el combustible, pero es algo que debemos de tener ahí siempre en consideración”, comenta.
En el marco de este plan, la low cost está lanzando un reestyling, para dar una imagen “mucho más fresca, cercana y divertida”. Y con este cambio vienen otras acciones en las que Viva Air está trabajando, la más inmediata tiene que ver con alianzas comerciales y un plan de fidelización, que le permita aprovechar la recuperación del mercado. “Estamos en esa línea de trabajo y esperamos anunciarlo en los próximos meses, es en corto plazo”, dice el jefe de la aerolínea.
Para cerrar la conversación con Antelo, le consultamos la posición de Viva Air ante el creciente mercado de vacunas, que en las últimas semanas ha provocado un aumento de ofertas de asientos hacia Estados Unidos desde países de Sudamérica. “Es algo que está sucediendo. Se ve en los flujos de vuelos, principalmente a la Florida, a Texas. Creo que llegó para quedarse por lo menos en los próximos meses, estimo yo que hasta finales de año”, sostiene. Aunque no precisa si la aerolínea buscará aprovechar la oportunidad, reconoce que el fenómeno incrementará las reservas. “La gente que puede pagarlo lo va a hacer porque la vacunación para los menores de 50 años en nuestros países va a llegar tarde este año, si es que llega”, sentencia.
