Muchos gerentes se esfuerzan, son creativos, convocan personas hacia un objetivo, pero sus pronósticos muchas veces quedan solo en eso... esfuerzos.  Al mismo tiempo, las juntas directivas siempre presionan por presupuestos más altos para crecer y hacer más sostenible el negocio. Ambos roles tienen las mejores intenciones, pero con frecuencia están inmersos en fricciones y frustraciones innecesarias.

La diferencia entre quien dirige y el gerente que opera el día a día, es que el primero parece vivir en un mundo simple y lineal, pensando que su tarea es presionar y desafiar. Por otro lado, el que opera vive en un mundo salvaje de hipercompetencia, pensando en nuevos negocios, los imprevistos y la agresividad de los competidores.

El problema está en que el mundo no es simple ni lineal. Los nuevos negocios toman tiempo en florecer y la hipercompetencia no es novedad, aunque las gerencias, incluso las que saben manejar estas circunstancias, son víctimas de los sistemas y dogmas tradicionales, reacios a cualquier intento de gestionar distinto.

La solución podría estar en reconocer, tanto en los niveles directivos como gerenciales, que el mundo está cambiando a gran velocidad, y por lo tanto, la forma de dirigir y operar las empresas también deben cambiar, rompiendo viejas y obsoletas prácticas.

Empezar con la estrategia

Una de las primeras cosas que se debería cuestionar son las sesiones anuales de planeación estratégica llenas de egos y visiones parciales que nadie se atreve a desafiar, y que después poco se habla hasta el siguiente ejercicio. No se trata de eliminar estas reuniones que, bien manejadas, pueden generar alineamiento, debates interesantes y espacios de confianza entre directorio y administración. Pero es necesario convertir la validación estratégica en algo permanente que acompañe la ejecución, evaluando nuevas combinaciones de escenarios cuando tenemos nueva información, hacer elecciones osadas, focalizando recursos y garantizando las capacidades requeridas.

De esta forma, los directorios con la gerencia deben agendar con más frecuencia discusiones estratégicas, y atreverse a ajustarla sin demora si algún evento relevante ocurre.

Evolucionar de presupuesto a rolling forescast

Cuando los supuestos dejan de tener sustento muy rápido, no es bueno mantenerse en ellos. Es mejor complementar los presupuestos anuales con sistemas dinámicos y flexibles que corrigen o actualizan proyecciones, al menos cada trimestre viendo doce o 18 meses hacia adelante, para adaptarse a la volatilidad o al "cisne negro" (suceso imprevisible) que cambió el escenario original. El énfasis debe ser la creación de valor a mediano y largo plazo, definiendo hitos que se monitorean con cierta frecuencia para definir qué tan lejos o cerca estamos de la expectativa de valor financiero, como de otros elementos críticos que hacen a ese valor sostenible en el tiempo.

Así los presupuestos dejarían de ser una camisa de fuerza que limita la innovación y la creatividad de los gerentes, convirtiéndose en una herramienta base para la proyección de escenarios elegidos de manera flexible y adaptativa.

Incentivos más vinculados a valor

El tercer punto a revisar son los sistemas de incentivos para los ejecutivos, evitando basarlos demasiado en el corto plazo. Es conocido el desfase que ocurre cuando un presupuesto fue aprobado en diciembre sobre supuestos de septiembre, y ya en marzo las cosas son tan diferentes, que los números pierden vigencia desmotivando a los gestores que queremos incentivar y mermando el potencial de la estrategia.

Una forma de solucionarlo es establecer incentivos de corto y largo plazo. El primero basado en expectativas desafiantes pero razonables de indicadores financieros y no financieros (de sustentabilidad o desarrollo de capacidades) que pueden estar sujetos a una expectativa mínima de logro definida por el directorio. Asimismo, las empresas deben enfatizar bonos de largo plazo, atados a la generación de valor, usando mecanismos alineados con el precio de la acción en el mercado si la empresa es de capital abierto, o atado al cálculo del shadow value si es cerrada. En este sentido, además de las opciones de acciones, metodologías como el EVA (Economic Value Added) o el Total shareholder return, pueden ser buenos mecanismos cuando no hay acciones reales involucradas, siempre y cuando las fórmulas de cálculo sean transparentes y consistentes en el tiempo.

Fomentar cultura de manejo de riesgos

La falta de cultura de gestión de riesgos es otro gran problema. Incluso las empresas que dedican más tiempo a esto a veces se obsesionan por riesgos poco importantes, evitando hablar de los más serios para no parecer pesimistas o huir de áreas de conflicto.

Por la falta de visión que causa la lucha diaria por conseguir los resultados operativos exigidos, nos olvidamos de cosas básicas y prestamos más atención a cómo vender a clientes grandes que nos resuelven el volumen del mes, que a determinar los impactos negativos de hacer malas ventas, o a menospreciar tendencias negativas que aún no tienen relevancia en nuestro día a día, pero la tendrán.

Es responsabilidad de los directorios poner este cable a tierra a los gestores operativos, exigiendo pensar y gestionar riesgos que permita estar mejor preparados cuando estos se convierten amenazas o en crisis.

Innovación conectada a valor

La innovación sin resultado es otra trampa a evitar. Métodos ágiles para errar temprano, corregir y evolucionar soluciones que logren tracción y escala, son poco dominados por fallas de organización o de cultura interna. Las empresas, sin duda, deben aprender a incorporar procesos y micro climas de startups. Si en el largo plazo todo negocio es commodity, y si ya hoy todo negocio es digital, entonces las empresas están condenadas a incorporar procesos de innovación abierta de manera efectiva.  De hecho, muchas lo adoptan, pero no logran efectividad. ¿Por qué? Pienso que la principal razón es que muchas empresas no logran entender la diferencia entre el día a día y la creación de negocios futuros; los hacen con las mismas políticas y con la misma gente, lo que impide el éxito.

El mundo será cada vez más volátil e incierto, y para evitar frustraciones o fricciones innecesarias los directorios y gerencias deben adaptarse.