Las organizaciones que salen adelante hacen evolucionar sus modelos de negocios más rápidamente que sus competidores. Tienen estructuras organizacionales "orgánicas" y adaptativas al cambio para poder traducir información que reciben de su ambiente (mercado, cliente, proveedor, empleado) en acciones concretas. Por esta razón existen "laboratorios vivos" donde clientes interactúan con productos o servicios del futuro, como es el caso en empresas como Apple, EBay, y Google. También existen programas de software que van reconociendo al usuario y sus patrones de comportamiento que luego son compartidos junto con datos de millones de otros usuarios (“big data”), para crear servicios relacionados a medida y sin necesidad de estudios de mercado tradicionales. Todo esto porque la empresa se adapta a las necesidades (reales o futuras) del cliente. Es cuestión de cambiar antes de que sea necesario.
Gary Hamel, que hizo una presentación el año pasado en el Foro Global de Peter Drucker, habla mucho de modelos mentales. Hamel, escritor de libros como The Future of Management, dice que existe la posibilidad de cambiar la realidad de los negocios con modelos mentales que desafían los pensamientos de los viejos CEO, consultores, y académicos en la especialidad de administración de empresas. Se trata de ver una oportunidad y cambiar la realidad de una organización en vez de solamente codificar esta realidad en informes, presentaciones y proyecciones.
Si siempre hacemos lo mismo, no podemos esperar un cambio. Con el benchmarking o comparándonos con nuestro competidor o ídolo de negocios solamente somos capaces de hacer cambios (y éxitos) incrementales. Si actuamos con un modelo mental de cambio y estructuras organizacionales adaptativas, podemos esperar cambios significativos. Podemos esperar transformación.
¿Cómo crear estas estructuras orgánicas y adaptativas al cambio dentro de nuestra organización? Primero, teniendo el modelo mental adecuado: abierto al cambio y al pensamiento integrante. Segundo, la planificación estratégica tiene que incluir todas las funciones de la empresa y ser revisada cada cierto tiempo para asegurar que las decisiones tomadas en el corto plazo reflejan la realidad del mediano y largo plazo. Tercero, hay que estar pendiente de tendencias y "caminos de migración" de los clientes. Esto es lo que Clayton Christensen expresa en su libro The Innovator’s Dilemma sobre la disrupción en los negocios. Los que "disrupten" un mercado o una industria son los que poco a poco ofrecen un producto que los grandes empresas, al principio, ni lo consideraba como un producto o servicio competidor.
La innovación disruptiva viene de soluciones que se adaptan -en una cierta manera- mejor a las tendencias de un mercado (aunque sea pequeño al principio). Siendo más inquisitivas y menos dogmáticas, se puede lograr tener organizaciones que evolucionen con sus miembros y stakeholders. Las empresas deberían ser un reflejo del mejor deseo de su cliente –antes de que el cliente se dé cuenta de este deseo o necesidad. Cambiar antes de que sea necesario requiere un modelo mental abierto al cambio, al riesgo y al crecimiento.
