Pocas veces veremos a una compañía hablar en contra del que ha sido su producto principal por décadas, pero eso es exactamente lo que pasa hoy con Philip Morris. La casa de Marlboro busca posicionar en el mundo sus productos de vapor y tabaco calentado como una opción menos dañina que los cigarrillos. Desde Davos, Jacek Olczak, Chief Operating Officer, nos explicó cómo ha sido este camino.
-¿Cómo comenzó el camino para dejar de vender cigarrillos?
-Debes entender que hace diez años era más una declaración diciendo que enviaríamos un hombre a la luna, pero nadie tenía el cohete ni el combustible y nadie sabía cómo llegar. Desde el momento en que encontramos el problema en la compañía, comenzamos a poner los recursos financieros y humanos para buscar una solución.
Muchos habían tratado de encontrar soluciones menos dañinas, pero no lo lograron. Sin embargo, algunos de esos intentos fueron en la dirección correcta, incluido el nuestro, y aprovechamos todos esos desarrollos y nuestra investigación mejorada para crear productos que no solo reduzcan los riesgos de enfermedades, sino que también sean apreciados por los fumadores.
El producto, entonces, llegó a la validación y personalmente empecé a usarlo hace cinco años. Se probó en estudios clínicos y preclínicos en animales y humanos. Mientras más ciencia recibimos del producto, más emoción se veía en la compañía, porque una cosa es pensar, por el diseño, que el producto sería mejor para los fumadores, y otra es saber que realmente es mejor.
Sabemos que lo mejor para los fumadores es dejar de fumar, pero la realidad es que la tasa de abandono es muy baja, pese a las intervenciones. Incluso muchas organizaciones están prediciendo que en diez años habrá más fumadores que hoy, a pesar del hecho de que actualmente existen más esfuerzos para regular el proceso. La realidad es que el nivel de tecnología, innovación, te permite producir estos productos que pueden cambiar la situación. Si ves a Japón o Corea, más del 20 a 25% (de fumadores) se han convertido totalmente a estos nuevos productos. No hay una sola intervención regulatoria que haya alcanzado tan altas cifras de gente dejando de fumar (cigarrillos) y es genial. He estado en esta compañía por más de 25 años y nunca he visto tanta motivación y energía como en los últimos años.
-¿Cómo enfrentan la decisión de centrarse en la venta de los nuevos productos libres de humo?
-Para ser franco, estamos acostumbrados en Philip Morris para una forma de ataque o para batallas, porque podemos salir con un producto, diseñarlo, prototiparlo y verificarlo científicamente, pero aún necesito la habilidad de hablarle a los consumidores, y ese es realmente el rol del regulador: entrar y permitir que los consumidores entiendan la diferencia entre nuestros productos y los nuevos productos. Y no decimos que el nuevo es libre de riesgo, pero sí que es significativamente menos dañino que continuar fumando cigarrillos, y eso es importante.
-¿Mantuvieron siempre un departamento de innovación o es algo que tuvieron que introducir?
-Tuvimos que construir capacidad de Investigación y Desarrollo (I+D) y teníamos algunos candidatos dispuestos a trabajar para nosotros en el desarrollo del producto, pero necesariamente en el equipo de investigación, porque muchos científicos vienen de la industria farmacéutica u otra área relacionada a la salud y tienes que entender que hace diez años pedirle a un científico jefe que se uniera a una tabacalera... para algunos de ellos era poner toda su carrera en riesgo.
Lo que acordábamos con ellos, en ese tiempo, era que sus descubrimientos, cualquiera que fueran, serían utilizados solo para el nuevo producto y nunca se usarían para algo relacionado a los productos combustibles. Y a medida que creció esa credibilidad con el equipo de management, más y más personas estaban dispuestas a unirse y ayudarnos.
Hoy estamos en una situación totalmente diferente. Hoy las personas postulan al trabajo porque quieren ser parte de la transformación.
PACIENCIA Y AUTOMOTIVACIÓN
-Ya que ha estado en la compañía desde los 90, ha visto el cambio de primera mano. ¿Cómo se ha transformado la compañía?
-Somos una compañía mucho más abierta, transparente y mucho más basada en hechos, porque lo que hacemos se basa en ciencia. En términos culturales, estamos muy enfocados en el consumidor. Me gustaría que pudiéramos estar incluso más centrados en el consumidor, pero comparado a cómo estábamos hace diez años, es un gran cambio. La compañía trata de entender al consumidor y la empatía con el consumidor es importante, es una buena guía; en muchos casos, si los consideras en la toma de decisiones, no vas a estar equivocado.
Somos un grupo de personas bastante humildes, en el sentido que sabemos lo que sabemos, pero hay mucho nuevo talento y nuevas personas que se unen a PMI hoy, que contribuyen con diferentes cosas. Es una diversidad no por mera diversidad, sino por inclusión. Todos tienen algo que decir.
Yo sé mucho sobre el mercado de los combustibles, no necesito muchos consejeros, porque pasé la mayoría de mi carrera en ese negocio; sé mucho, probablemente no todo, pero mucho. Pero en este nuevo negocio, tuve que aprender como todos en la compañía, y hemos aceptado eso.
-¿Fue un cambio difícil al interior de la compañía? ¿Hubo alguna resistencia de parte de alguno de los ejecutivos?
-Creo que este tema no es sobre las personas dispuestas a cambiar. Sería difícil encontrar a alguien, entre los 200 primeros directores y gerentes, que no quisieran este cambio. El problema real es la paciencia; se necesita mucha energía y automotivación. Tenemos un nuevo producto, hay que ir a los mercados, hablar con consumidores. No es decir Marlboro está muerto y ahora tenemos este nuevo producto; es más complicado, porque necesitas un cambio en el consumidor y eso amerita diferentes técnicas.
Estamos creciendo en cada mercado en el que hemos entrado con este producto y algunos dicen que no está mal. Hay lugares en que crecemos 10% al mes, en otros es más lento. Pero esto necesita paciencia, porque es mucho trabajo dedicado y estamos dispuestos a hacerlo.
-¿Cuándo esperan el cambio real?
-El momento en que PMI venda más dispositivos libres de humo que cigarrillos. Lo he pensado y creo que el cambio ya es real. Si me permites citar un par de hechos: hoy en día, el 13% de nuestros ingresos ya se deriva de productos libres de humo. Si consideras que empezamos a comercializar hace solo tres años y ya estamos vendiendo IQOS (dispositivo de tabaco sin humo ni combustión) en más de 40 mercados, diría que el cambio es más que real. Aproximadamente, seis millones de fumadores ya han cambiado, y de dos a tres millones están en conversión. No es un negocio secundario; es algo real. Esto está creciendo y se puede ser optimista sobre el producto.
-¿Cómo han cambiado estos nuevos productos la competencia con las otras tabacaleras?
-Hemos demostrado que hay un mercado para las personas que no pueden dejar de fumar, pero que buscan alternativas para alejarse. Algunas compañías de nuestros competidores internacionales intentaron negar que existía el mercado. Recuerdo a algunos de los competidores decir cosas como ‘la gente no fumará ciencia, fuman cigarrillos’. Y si ves todas sus estrategias y declaraciones de los últimos seis meses, todos han dicho que están invirtiendo en estos nuevos productos.
